我的医院我的团

对于医生而言，有一个自己执业的医院是必须的；那有一个自己加盟的医生集团，是不是必须的呢？回答这个问题，一要关注医生加盟集团的目标是什么，二要看个人价值观是否与集团的一致。

医生多点执业，不会无缘无故。比如，张志林在著名公立医院行医，事业平台高，但收入可能不尽人意，工作还特别累人，因此他的诉求是拿出一部分时间多挣点；而李志林在高端民营医院执业，钱多活少环境好，但是一直这样下去，手艺精进是个问题，因此他的渴望是有机会用部分时间到著名大医院多点，哪怕不挣或少挣点。但摆在张志林面前的困惑是，院长未必高兴，院长不高兴后果可能很严重；而李志林的困惑是，想去著名医院多点，别说少挣或不挣，就是倒给钱，人家也未必给这个机会。而对于刚毕业临床博士林志林来说，他的困惑是去哪里执业更好？

能不能有一种两全其美的医生集团把张志林、李志林、林志林的困惑都一并解决。廖志林认为：这样的医生集团可以有，那就是著名医院医生集团。

何谓著名医院医生集团。我的定义是：以著名大型医院为核心平台和载体，按自己的进人标准，扩大规模招收毕业临床博士、合格的结业专科和全科规培医生、护士、技师、医院管理后备人才而组建的医生集团。

为什么要以著名大型医院为核心平台和载体？因为价值观、品牌、文化、管理、标准、成长人的品质和效率，同时还能降低医生集团的成长风险和成本；这实质是把著名医院的各种价值和能力扩大化，变成更多学医青年期待进入的“我的医院”，并用著名医院人才成长机制保障他们成长为具有著名医院品牌标识和价值观认同“某医院人”，比如协和人、华西人、湘雅人、同济人等。

那超出著名医院容量的医生集团的人才后来将怎么办？出路何在？这就得说说“我的团”了。

医改的难点是分级医疗，用医院的级别来分流病人显然是不大可靠的，不仅病人未见得依从，就是医疗机构之间也存在各种不确定，而合理的办法是用医生的能力来分。要解决这个问题，就必须建设医联体，把大家变成一家、成为一体；这也是当下医联体建设比医生集团发展更火热的原因，也是医改推进的重点和抓手。

有了医联体，著名医院医生集团的人才，出路就有了广阔天地。我们可以这样设计：著名医院医生集团的后备人才，经过本部五到十年的培养，成长为具有该院水平、能独当一面的专家后，根据他们的能力、兴趣和个人发展需求，在医联体内为他们提供有计划、可选择、能回归的多点执业的平台和个人发展选择。

比如，喜欢科研也有科研能力的，分流到科研条件好的研究型医院；喜欢教学的，分流到医学院附属医院；喜欢开刀看病的，分流到医疗型医院当业务骨干医疗组长；喜欢管理的，分流到下级医院当院长或科主任；而且，同时保留他们在医院本部的轮岗机会、工作时间、晋升空间。

如此，对这些人才而言，家在大城市，身份是著名医院医生集团的专家，仅执业地点在不同地区、不同的医院而已；而以著名医院为龙头，以医生集团拥有的人才为核心联节点的医联体，才具有了更实质的内容，这个医联体之间的病人分流和双向转诊才会更可靠；大城市名医院优质医疗资源下沉，帮助基层医院强起来的水渠才有了源头活水。同样，著名医院医生集团，反过来又将成为医联体建设发展的底气和利器。

二十一世纪，最贵的是人才，而不是编制和床位；因此，当别人在新建医院扩大床位的时候，你是不是可以考虑，建设“我的医院我的团”。