并不是所有医院问题都可以通过绩效沟通解决

上一次分享中我们提到医院绩效沟通的重要性，于是有一些朋友纷纷给馨贤留言，期间就有一些朋友提到，为什么在实际工作中并没有感觉到绩效沟通所产生的诸多好处呢？仔细了解后馨贤发现，并不是绩效沟通本身出现了问题，而是我们在不该用绩效沟通的时候，用了绩效沟通。这就好比我们在做数学题，解题的方法选错了，自然是解不了题的。然而，解不了题并不是解题方法本身不对。那么，我们如何判断是否要用绩效沟通解决问题呢？具体来说我们要回答17个问题。

1、确认员工是否存在不佳绩效？

是，请继续第二个问题。

2、值得你花时间和精力去解决吗？

是，请继续第三个问题。

否，别浪费你的时间。8020法则告诉我们，80%的结果，是由20%的人、行为、事件等导致。虽然员工存在不佳绩效，但是不属于20%的人、行为、事件的时候，医院管理者就需要明白，所有的工作开展都应该有优先次序，我们必须要先解决主要矛盾，再去解决次要问题。在医院管理者还有20%的人、行为、事件未解决的时候，没有必要共时间和精力去解决其他问题。

3、他们知道自己的绩效不佳吗？

是，请继续第四个问题。

否，告诉他们。员工根本就不认为自己的绩效不佳，他自然不会为绩效改进做出努力。而员工不知道自己的绩效不佳，多数与员工过重的关注自己有关。那么，医院管理者就要告诉他们实际情况，打破员工的“舒适区”，让员工对自己有一个客观的评价。

4、他们知道自己该做什么吗？

是，请继续第五个问题。

否，告诉他们。员工不知道自己该做什么，有两个结果，一个是不管不顾，瞎胡做，一个是什么都不做。无论那一个结果都不是管理者所希望的，那就不妨直接告诉他们，他们应该做什么？

5、他们知道怎么做吗？

是，请继续第六个问题。

否，训练他们。员工不知道怎么做，这就是员工的工作技能出现了漏洞。训练员工、提升员工的工作技能是每一个医院管理者的任务之一。那么，当管理者发现员工由于不知道怎么做而观望的时候，就是管理者要主动教导他们的时候。

6、他们知道为什么应该做吗？

是，请继续第七个问题。

否，告诉他们。每一个人工作，都需要知道工作是为了什么。明白了自己工作是为了什么，才有可能产生工作的荣誉感，乃至产生工作信仰。那么，员工为什么应该做这个问题，受员工角色的影响，他们不一定都非常了解，故而需要医院管理者告诉他们。

7、有他们无法控制的障碍吗？

否，请继续第八个问题。

是，排除障碍。工作中有员工无法控制的障碍，医院管理者没有发现，只是一味的从思想上引导员工，从心理上感染员工，实际上的问题却一个也没有解决。这就好比员工已经饿得前胸贴后背了，你还告诉他目的风景有多么美好，员工是根本无法投入的。兵马未动粮草先行，要想让员工全力的开展工作，就需要管理者先帮助员工扫除员工无法控制的障碍。

8、他们觉得你的做法不可行吗？

否，请继续第九个问题。

是，说服他们。每一个都不希望自己忙来忙去，白忙一场，管理者不希望得此结果，员工同样有这样的权力。当员工认为你的做法不可行的时候，他们可能会畏于医院管理者的权力，而没有抵抗，但是他们同样也不会采取真正有行动。

9、他们认为他们的做法比较好吗？

否，请继续第十个问题。

是，说服他们。员工由于自己的工作能力、所掌握的资源、所接收的信息有限，使他们不一定能做出最佳的行动方案。同时，正是因为员工一直都以“青蛙之眼”由井看“天”他们也并不觉得自己有那里不好。那么，当医院管理者发现员工并不能从全局出发看问题，而是本位的选择自己认为好的方法时，就需要管理者细心、耐心的去说服他们。

10、他们觉得有其他事情更重要吗？

否，请继续第十一个问题。

是，解释优先顺序给他们听。 从员工的角度出发，他会对事情有一个重要性的排序，而这个排序并不总是与从部门整体角度出发的重要性排序一致。那么就需要管理者解释给他们听，为什么我们要这个排序，目的是为了什么。

11、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？

是，请继续第十二个问题。

否，给予正面反馈。马斯洛的需求层次论告诉我们，每一个都有被别人认可的情感需求。正如我们工作表现不错的时候，希望得到我们上级的认可一样，员工也有同样的心理诉求。不能及时被他人认可，并给予下面反馈是让人扫兴的事情。

12、他们做了该做的事却受到惩罚了吗？

否，请继续第十三个问题。

是，除去惩罚或用奖励平衡。如果员工做了该做的事情却受到了惩罚，即使下属不一定会对管理者产生怨恨，但是对员工以后的工作行为一定会产生消极影响。那么，当医院管理者在无意间使员工受了“无妄之灾”时，管理者可以用除去惩罚或用奖励来平衡下属。

13、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？

否，请继续第十四个问题。

是，修正他们的想法。员工觉得做对事，却招来负面后果，多数是下属自认为自己做了对事，实则是好心办了坏事儿。在这种情况下，医院管理者需要采用汉堡包的方式去修正员工想法。既认同员工的工作付出，又让员工认识到自己做的事情的真实影响。

14、他们没做该做的事却受到奖励了吗？

否，请继续第十五个问题。

是，改变结果。员工没做该做的事却受到了奖励，倘若管理者并没有察觉，那么这个员工就会有一种窃喜的感觉，而这种窃喜其实是一种不良的行为激励。倘若一直都在窃喜，他们就不会再干应该干的工作了。

15、即使他们表现差，也不会有任何惩罚？

否，请继续第十六个问题。

是，给予惩罚。表现差的员工应该受到惩罚，其目的不仅仅是为了教育员工本身，也给其实员工以警示。医院管理者对待表现差的员工，一定要公平公正的进行惩罚。

16、有个人问题影响吗？

否，请继续第十七个问题。

是，解决个人问题，或先解决自己的问题。员工一天只有8个小时在医院工作，16个小时进行个人活动。虽然我们希望员工不要将个人问题带到工作上来，但是其结果多数是无效的。现实生活中，又有几人能真正做呢？医院管理者在发现员工的个人问题在影响员工的正常工作开展的时候，最佳的方法就是按下“暂停键”。让员工先去解决个人问题，而后再全力投入到工作中去。

17、如果他们想做，做得到吗？

是，利用绩效沟通来改变他们的行为选择。

否，将他们调职、降职或开除。并不是所有员工想做的，都一定能做得到，有一些因素是先天形成的，并不是靠管理者引导，员工努力就可以解决的。比如，我们让小鸟去爬山，让山羊去飞行，其结果一定是劳无所获。因为先天的因素导致我们不是心有多大，舞台就有多大。对于一些想做，也很努力在做，就是做不好的员工，与其强迫他们做他们拼了命也做不成的事，不如给他们换一个环境。

绩效沟通如其它管理工具都不是万能，都有其适用性。美国企业界流行这样一句话：“上帝不会奖励努力工作的人，只会奖励找对方法工作的人。”美国的时间管理之父阿兰•拉金也说过：“勤劳不一定有好报，要学会聪明地工作”。故而，当医院管理者准备要进行绩效沟通的时候，请先自问上述17个问题，全部确认之后再进行绩效沟通。磨刀不误砍柴工，充分的准备，总比来回反复要高效的多。