中国医生集团市场化进程 何以路漫漫其修远？

近期，本着医生集团市场的发展及前景值得关注的初衷，对西安、成都几家医生集团做了一段时间的走访和观察，了解到几位医生集团创始人，一些不大相同的真实想法：创建医生集团看似风光，心境却也五味杂陈。

这几位创始人本以为凭自己在公立医院积累掌握的资源和技术发挥的影响，是普通医生所不能望其项背的能力和智慧，以医生资源技术创建医生集团，在合适平台做自己的核心技术优势与实践经验的输出，这种机遇对于创始人实在是分外垂青，非其梦想所期，以大量医疗实践迅速挖掘专业价值，再以价值驱动变现也真是所谓“时来天地皆同力”。 

按理说，依靠的是长期技术积累，必然会有 “厚积薄发＋顺势而为”的机会。问题是，产品线如何规划，则是另外一回事。在技术研发和医生资源比拼上，对于合作医院毫无谈判实力，相应的职业素养训练也没有跟上。这些创业瓶颈是创始人意料之中，但却不能甘愿承受的。

比如，创办医生集团的目的是什么？是图个概念，要个花架子还是要形成核心竞争力？打基础、练内功是实现可持续发展能力的必修课。基于什么样的价值取向，什么样的发展理念，决定了什么样的发展路径，这也是医生集团发展的规律，谁也无法抗拒。

倘若停留在医疗服务学科价值链的中低端继续粗放发展的话，在医生集团养成过程中，不但不能形成可供医疗服务公共传播组成的部分，又不能形成同步研发能力、协同创新能力，反而造成技术差距越拉越大，话语权越来越小，可持续发展能力越来越受制于人。唯有高质量发展才能加以弥补确实存在的短板。 

其实，当下医生集团的任务是活下去，创始人的个人因素仍然不可不提。创始人现在的对手，更多的是自己的迭代能力。任何形式的抱怨与自我欣赏都回避不了面对现实困境的挑战。

现实市场已经证实，或许是创始人缺少管理和运营经验。压根就没想好创建医生集团该是一个什么样的开局，而开局背后创始人对创建医生集团最大效能是多少？必要生产力投入是多少？市场运营维护成本是多少？这些变量到底是如何思考的？又是如何行动的？

显而易见，学无本源则是创始人最大的问题。未能理清好医疗创业基础，特别是解决好市场运营这个最难的问题。比如，清楚市场运营的逻辑是什么？产品的独特性？还是团队特别有优势？做事要讲求从根本做起，而不是只满足于做一个“手术匠”。

又比如，如何保持对业务项目高质量产品的开发创新能力，如何维系与“核心人才”的关系，如何加快后续力量的培养，如何让已经形成业务系统的版图运营得当，等等这些必需面对挑战问题，到底还要不要参与？怎么参与？还有没有机会？然后，茫然下水。最终，不了了之。

令人唏嘘的是，西安这家医生集团成立两年来，内部流程和机制问题，用人不当也占一半因素。近两年内，已有多位核心成员先后离开。团队素质也可想而知，一些设定不合理、Bug的出现都不意外，公司价值远没有达到构建组织和管理系统期间的平均水准。

比如，给加盟医生合伙人的职位都很高，至少都是总监级别。没有清晰的组织架构，往往都是一个人身兼数职，而且职位随机，权责不明确，所有的事情还是要创始人一件件吩咐、一件件监督。留住加盟医生也全是靠创始人爱用故旧的个人魅力，而不问这些人能不能称职。

显然，问题出在了如何做到权限管理，谁有什么权限，哪些事情需要几个人共同授权才能去做。然而，现今大多数医生集团这方面的运营管理也多是缺乏新意。

成都一家Q姓医生集团创始人给我述说，他是阅读了斯坦福Jim Collins教授的代表作《 Good to Great 》（从优秀到卓越），受到启发，领悟出医疗创业一些方法论，在与相关医院合作过程中感受到了前进中坚持去做不容易，放弃又不甘心，天天琢磨着怎么在这种输出服务太多短期的目标又阻碍长期目标实现挣扎的困境里破局。

比如，Q姓医生集团创始人展开的一些互联网医疗服务，在线产品聚集太多，让各种类型的服务项目，增加了比较多的导流页面，也很难分析出来到底是用户端和供给侧哪边的问题。偶尔也有亮眼的业务表现，运营结果也不符合预期，处于这种差点黄了的境况，也就只好把整个项目先下线了。

其实，问题难度主要是集中于商业模式和业务运营这两点上，至今都未能做出实质性的改变。不得已只有着手重组团队，再一次经历熟悉的“推倒重做”。 

事实上，现今医疗服务市场格局已进入了“零和博弈”的阶段，问题在於第一步怎么破医生集团自身发展目标和垂直业务的纵深运营目标二者之间契合度匹配（对齐）这样一个局，才会思考第二步能否开出一个新局？

这个新的好局就是医生集团创始人懂得做业务细分，深谙运营之道。能够把自己从价值的搬运工转变为价值的创造者，能在这个生命周期中产生现金流、睡好觉。

事实上，中国医疗市场目前已经进入了一个“品牌掌握话语权+技术共存”的时代，医生集团虽然还未被视为产业，但已开始体现出行业的效应。

当下互联网时期，关注就是流量，流量就是资源，资源就是生产力，生产力就是钱，钱就是资本。

医生集团涌现是对整个行业有所触动或贡献，是需要通过技术驱动和供应链整体服务去实现。目标是能提供差异化的高品质服务，是能够提供一整套的落地解决方案，包括围绕产品线而打造的供应链、渠道管理、营销手段都缺一不可。

对于谙熟市场运营的医生集团来说，更重要的就是做好强化自身定制化医疗服务解决方案的战略能力这些环节的整合，这个能力不但不能缺失，还要提前布局，才能达到某种让医生集团活下去的商业平衡。

作者 | 郭俊 主任医师  资深民营医院运营管理职业院长

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