北京友谊医院李昕：供应链优化是医院降本增效的突破口

当下，医院不仅面临来自政府的监管压力、医保支付的天花板，还要应对医务人员的价值转变、以及病人的高质量需求，种种压力之下，医院不得不协同内外所有资源，寻求生存发展的更多空间，以构建高效的医疗生态链和信息化、精细化的管理模式。首都医科大学附属北京友谊医院副院长李昕在“现代化医院供应链管理研讨会”上的主题演讲，字字珠玑，娓娓道来“危中之机”。

一、供应链优化是医院降本增效的突破口 

医院管理是一个整体，包括医疗管理和运营管理。运营管理涉及人、财、物三大要素，即以财务为核心的资金链体系、以人力绩效成本为核心的价值链体系和以物资运转为核心的供应链体系，三大体系共同构成了医院运营管理的主体框架。从医院成本数据来看，人力成本30%、耗材成本20%、药品成本30%、设备成本10%。人力成本只增不减，因此针对药品、耗材、设备成本的管控成为医院精细化管理的“第一切口”。供应链管理的优化也就相应的在当前医院运营管理改革中首当其冲，承担着最为直接的降本增效重任，一是降低医院的采购成本，二是降低院内物资管理成本，那么，如何来做？

采购层面：药品加成、耗材加成的全面取消，是医疗控费的第一步棋，紧接着医院与供应商、生产企业的集中采购谈判将成为必然趋势。

管理层面：医院要修炼内功，即院内物流管理是否规范化、管理措施是否到位、管理平台是否健全，都是影响院内物资运营效率的关键因素。

这张图片能够清晰明了的阐释医疗供应链所包含的三大环节——制造商、流通商、医疗机构，既相互独立又相互联系，所以单独环节的暴力控费会引发连锁反应，导致整个供应链的恶性循环。举个例子来说，如今医院面临较大的控费压力，势必会进一步压低采购价格，这就容易导致采购价格过低的药品/器械无生产商愿意生产，而且现在医院都追求“零库存”模式，持有成本就自然的转移到上游的制造商和流通商，导致制造商和流通商“不堪重负”，所以任何一个单独环节的暴力控费都会导致整个供应链生态的不良反应。但从国家政策来看，医疗控费依然是医改的关键词之一，所以开源节流非常重要。

接下来，就跟大家分享一下，我们首都医科大学附属北京友谊医院是如何通过供应链管理，来实现降本增效的。

二、供应链管理的两大核心建设内容

1、建立数据字典

整个供应链当中，物流管理、采购管理和供应商管理形成了一个完整又相互配合、互相融合的平台。而基于供应链，建立信息平台系统，最关键也最为基础的就是，建立数据字典，也就是我们常说的数据规范，主要包括四个方面：

• 物资分类：采用多分类管理，既满足财务核算，也满足上级单位数据提取；

• 科室字典：全院统一管理，满足his对接、财务核算、绩效分析多口径数据分析；

• 物资字典：材料编码、材料名称、单位规范统一管理 ；

• 生产厂家：采用院内制定厂家信息，供应商直接读取相关信息，规范生产厂家管理。

2、供应链业务协同

第二大核心建设内容就是打造业务协同的供应链管理模式，如图所示，展示了供应链与各个系统的关系，右面是与HIS系统、资金链的预算/资金/会计、价值链的成本系统的关系，左边是与合同管理和供应宝平台之间的关系。从科室申请开始，一直到最后付费，都在这个系统上严格操作，最大的不同在于，供应商也可直接在系统接单、制作配送单、最后配送，实现院内院外物流的整合，整个框架实现了物资从采购到入库到耗用再到结算的一个闭环流程，实现物流、信息流、资金流的一体化管理。

三、供应链管理的优势

当然，最直接的，我们能够直观感受到的，就是通过供应商平台连接医院和供应商间的信息系统，实现供采全过程的管理信息化和商务电子化。避免了库房工作人员手工入库、验收，提高工作效率，而且信息也相对完整准确。

其次是实现了科室常规耗材（库）的精细化管理。过去一级库“以领代耗”的方式不能实时反映科室耗材的实际消耗速度和库存情况，而今在各科室建立库房，通过“实用实销”、“科室备货”等方式，不仅能够有效应对突发情况，还能准确的反映成本数据，因为每个科室都有一个标准，熟知耗材的消耗速度，因而更符合医疗安全要求的耗材物流管理方式。此外，“一物一码”还实现了高值耗材的全程管理及追溯。

通过将所有内控点都设计到系统里，实现一人制单另一人审核，多节点内部控制。采购与验收、入库记录与会计记录、付款申请与预付款执行等业务流程不相容，职务相互分离，合理设置岗位。采购中心库房与各科室库相互制约，采购中心库房监督科室常规耗材库出库、盘点，确保消耗信息准确，加强制约和监督。最终通过我们一维的供应链业务协同，二维业财协同和三维组织规范、流程协同，来共同形成了整个供应链信息化管理平台系统——精益管理之开端，奠定供应链深入应用基础。

四、碎片化、孤岛式管理向有序化、集成式管理转变

改变物流管理断裂式、碎片化的管理套路，打通院内院外、整合信息资源，形成物资的全程追溯，是整个医疗行业供应链的改革诉求。未来，我们将从供应商评价、高值耗材的双向追溯、不同维度实时动态数据显示、常规耗材实耗实销、试剂/胶片等耗材精细化管理方面进行持续建设、深度应用，将孤岛式管理变为有序整合。而供应链管理不仅能解决院内物资管理的问题，要发挥其深层次的运营管理价值，就必须与财务核算、成本管理融为一体。借助供应链的优化数据，为财务提供日常账务核算数据，为成本提供运营管控数据，同时在预算的全面监管下，构建真正意义上的医院高效运营体系，实现真正的业财融合的同时，不断去丰富数据字典，共建一个完整的医疗生态链。

（内容根据李昕副院长演讲实录整理编辑）

来源丨供应宝订阅号

打赏