“绩效”难在哪？

文 | 秦永方

绩效概念说起来很简单，理解起来也很容易，如何在医院落地确是一个很难的事。绩效管理中一系列的问题，需要认真研究梳理，摆不平、缺乏激励的绩效肯定没道理。

绩效预算如何分配才合理？

多劳的标准有哪些？

优绩的条件怎么定？

绩效激励如何调动积极性？

绩效约束机制咋建立？

绩效管理与医院管理有千丝万缕的联系，通过绩效管理这个工具，规范和推动医院综合管理，但是绩效管理不是万能的，也需要医院综合管理的协同，才能发挥更好的作用。

先从绩效激励为了什么的问题，许多人都会说，绩效就是为了给员工分钱，调动员工的积极性，但是再问一句，调动员工积极性为了什么？许多都回答不了这个问题。其实，目标管理才是绩效管理的出发点和最后落脚点。

医院绩效管理体系，不但是围绕科学绩效考核指标的一个确立过程，而且是找出问题，深刻剖析，研讨解决方案，逐步形成管理体系的过程。目标管理是将医院的战略目标与部门目标、员工个人目标相结合的活动，运用目标管理的方法，可以帮助找到关键绩效指标，并将绩效指标的建立、目标分解、工作标准、业务流程及需待解决问题等环节紧密相联，从而找对绩效管理的正确方向。

由此可以看出，医院绩效工资方案的设计，应该有一个长远和系统的考虑，需要有明确的目的和方向，所以，绩效方案必须有明确的医院战略目标，围绕医院战略目标，确定医院的绩效战略，目标才是绩效管理的出发点和最后的落脚点。

1、绩效如何决策

绩效如何决策？绩效不是简单的分钱游戏，是通过分钱的游戏规则的制定，实现医院管理的目的。所以说，绩效规划最关键，一个好的绩效规划，通过绩效管理这个抓手工具，实现调动员工积极性与规范和推动医院管理，都具有重要的作用和意义。

（1）绩效规划如何设计？

前瞻性。绩效规划首先要依托医院战略规划，服从于医院战略规划，绩效规划需要要有前瞻性，对医院长期战略具有重要的驱动作用。

系统性。绩效规划需要综合考虑医院绩效的复杂性，不仅仅是收入单一指标，涵盖医院的方方面面的指标，绩效规划要有系统性思维。

科学性。绩效规划需要有先进的理论做支撑。

适宜性。绩效规划不是越大越好，关键要实用。

（2）设计医院绩效管理方案需要考虑哪些事宜？

有了医院绩效规划，需要把规划转化为绩效行动，就需要设计好医院绩效管理方案，在方案设计中，需要考虑哪些事宜，直接影响方案的落地。

长期的医院绩效咨询中，总结起来有5各方面的事情，需要重点考虑。一是一把手管理思维，二是医院文化环境氛围，三是医院整体管理效率和执行力，四是绩效管理人员综合素质和能力，五是员工的参与和支持度。

2、绩效决策咋落地

有了好的绩效规划，决策好形成医院绩效管理方案，就需要研究如何才能落地，接地气是核心的难题。

（1）统一思想提高认识是关键

由于绩效敏感度高，关注性强，涉及到每个员工的切身利益，绩效变革统一思想是前提，特别是医院领导班子要达成共识，绩效实施是从上到下“压力传到”体系，如果班子思想不统一，很容易产生改革阻力。其次是中层管理干部，是承上启下的中枢，如果对绩效变革认识不到位，很容易导致绩效变革政策棚架，甚至导致绩效变革失败。最后是员工，要正确理解和认识，绩效变革对个人有什么好处。

（2）有效沟通民主集中制是“万能剂”

绩效不但影响到个人的“钱包”，还影响到个人价值和名誉，所以绩效烦，绩效难，绩效难于上青天。绩效经常是“小调小地震，大调大地震，不调月月震”，绩效方案改革不可能让所有员工满意，稍微不慎容易出现“一哭、二闹、三上告”。这也是绩效变革最艰难点。所以说，绩效不让民主也不行，全民主也不行。我在绩效管理中，探索出“民主集中制”方式，即提高了员工的参与度，也提高了员工对方案的认可度，成功的经验就是，有效沟通是解决绩效难点的“万能剂”，从访谈、调研、问卷调查、数据分析，通过望闻问切，了解医院管理者与员工对原绩效方案的评价和改进的建议，员工感觉到了尊重，听取了他们的意见和建议，在管理者与员工之间架起了友谊的桥梁，同时让员工全程参与科室价值评价、岗位价值评价、资历系数计算、医疗项目风险难度系数评价、病种风险难度系数评价，提高员工的参与度，才能提高员工对方案的认可度，这就是为何誉方医管绩效方案落地最高的“硬道理”。

（3）绩效预算公平性分配兼顾公平

有了绩效规划，通过广泛的宣传发动，统一了思想提高了认识，有了广泛的民主参与，把集中融于绩效方案设计的全过程，为绩效预算分配提供了认同的参考数据，通过誉方医管公平性分配模型，用数字的方式展示，绩效怎么分配才合理，有效的化解“患贫富患不均”的难题，为绩效变革提供了稳定的改革环境。（专文介绍）

（4）增量增效驱动激励体现效率优先

绩效变革涉及到利益调整，如何化解绩效变革中的阵痛，必须充分考虑绩效变革失败的风险性，找到新旧制度转归的“对接点”，实现“基地找平”是难题。我在绩效咨询辅导中，总结为“存量不变、结构调整、增量导向、平稳推进”十六字方针，存量不变是指绩效变革初期，科室绩效原来的存量不要大变，结构调整是指核算的方法发生变化，从收入一个维度向多维度积分核算过渡，建立新的绩效模型，增量导向是通过提质增效实现效能提升，平稳推进是指建立新旧方案双轨运行比对期，为新绩效方案顺利推行做铺垫。

（5）考核约束机制要建立

增量绩效驱动，犹如加油门，充分调动了员工积极性，在积极性调动的同时，要建立“刹车”装置，考核约束机制要配套推进，确保医院目标的达标。结合政府、及医保考核医院的目标，设定科室的绩效考核目标和标准，与绩效工资直接联系，提高绩效对管理的规范驱动力，但靠说教很难持续有效，绩效配套可以快速有效。

（6）院科两级分配合理调动个体积极性

绩效方案落地有一个很重要的瓶颈制约，就是院科两级管理核算与分配，主任负责科室的行政管理，同时科室负责人也参与科室 的绩效分配，既当裁判员又当运动员，引发了科室绩效二次分配的严重不公，影响到科室的和谐稳定，甚至科室的发展。为此誉方医管设计了“科主任综合目标管理绩效体系”，从体制上建立了新机制，与院长目标管理向适宜，符合未来医院管理趋势。

总之，绩效概念说起来很简单，讲起来很容易，听起来机动，想起来心动，回到医院无法行动，所有的绩效概念最后的验证就是落地，需要绩效管理者同道认真研究梳理，绩效没有最好，绩效没有一招鲜，但是有一条“摆不平、缺乏激励”的绩效肯定没道理。

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