医院专业化运营管理“道”在何处？

随着医疗健康体系建立，医疗服务和医院运营管理将会越来越复杂，专业化医院运营管理人才在医院内的作用会变得越来越重要。专业化医院运营管理能够给营利性医院带来成功的经营和发展，会在一定程度上体现出医院运营管理专业化的优势。这个优势的本质就是改变医疗服务的形式，让终端懂的更多，也更懂用户，主动去提供服务。

医院作为向患者提供服务的主体，应该清楚运营管理定位是在医院整合战略管理中以降低成本、保证医疗服务质量，以及更有效地运用商业管理方法为目标的，在一定程度上的确能够使得住院患者数量和病床周转率高速增长，还能促进资本进行医院产业投资。

就目前现状而言，医院运营管理发展的囧境，一面是掌门人自家“一亩三分地”的思维定式，“隔山打牛”的本领修炼不足，缺少专业运营管理人才等问题的交织，一面是借船下海朝着顶层设计目标一起做，而运营举措迟迟不能落地，则难独善其身。

老话说得好：谋而后动，思而后定。其中，运营管理团队成员的沟通、表达、分析、决策、专业知识、情商及其领导力等个人能力，对于医院运营管理的热情，以及在医院内的协调、沟通和管理起到重要作用。

无疑，做医院运营管理市场实践的着力点，一定不要急于想具体的运营策略、手段和方法，而是检讨自己的想法、做法是否具有思考的深入性，思路的系统性，目标的落地性？

1. 思考的深入性：

基于医院运营管理工作绝不是单点或者单线性质的，必须清楚最为关键的目的都是基于背景来考虑的，目标是依据目的来设定的，策略是围绕目标来进行拆解的。不能把运营流程割裂开来，所做的每一项运营流程之间都存在一定联系的，最终落脚点都在于目标的达成。

因此，每一项具体的医疗服务运营策略都要多问几个为什么？这样做最终目的是什么？做的效果如何去衡量？对目标能够产生多大影响？投入产出比是否合理？是否存在更优策略或者更好的手段？这种思考一定要成为潜意识，习惯性的行为。

2. 思考的系统性：

医院运营管理都是基于医院核心资源、合作伙伴、组织构架和运营流程、团队合作这3个至关重要环节形成的闭环，这三者是息息相关的，相当于整个医院的后台支撑系统；消费客户端相当于医院前台系统，要做到前台与后台非常的一致，才具有持续的竞争能力。 

换句话说，医院运营管理过程中的任何一个医疗服务产品或项目，首先要考虑项目背景、目的、目标、影响因素、关键策略、具体手段，以及对人、事、财、物（资源）、时间的合理协调和安排。

3. 思考的落地性：

为了让运营管理更加有效，需要相应的制度和医院文化的支撑。这个时候可能就需要配置相应的运营流程，怎样把关键资源整合起来，生产出一些在市场有竞争力的产品和服务？

现在不少医院可能都有非常清晰的愿景、战略，也有不错的产品，但是落地会非常困难，最后还是输在了组织和运营层面。遗憾的是，精细化的运营体系、组织结构和激励体系，是很多医院掌门人的心态秉性摆不正，想学也学不到。

事实上，医院运营管理的门槛并不低。一家医院运营管理综合能力的呈现，需要多年的积淀才可以。因为，相比于了解一家医院有效运营管理的商业模式，通过观察运营管理团队一言一行来为医院打分，已是信息爆炸时代，用户判断好坏的重要指标。

诚然，从医院品牌运营战略的高度看，许多医院的运营管理人员既没有深厚的行业背景，也没有经历过商业思路的培养，在如今医院讲究标准、品牌，产品对标匹配的运营管理过程中，不是说自己知道怎么做，就可以做好的，也不是说，可以依照一些速成的东西就能学会的。

现在许多医院运营管理的职能与科室、部门之间沟通起所谓的战略，或者说模式，一说大家都听得明白，但比较难落地的则是医院战略所依托的产品和服务、组织能力、运营系统。

这就好比一个人的能力是由多方面的维度构成的，如同内功一样，是从小到大不断修炼、不断成长，而且跟很多的环境、运气、时机都有关系的。由此可见，一家医院医疗服务产品定位和理念必须符合运营管理的预期，这在重要程度上甚至超过目标落地工作。事实的确如此。

作者 | 郭俊 主任医师

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