医院行政后勤“平均主义”绩效最头痛

作者 | 秦永方

平均一米深的水，能不能淹死1.8米高的人？有个答案，一种是不可能，假设深水区1.1米，浅水区0.9米，平均水深1米，很难淹死1.8米高的人；一种是可能，假设深水区水深1.9米，潜水区0.1米，平均水深1米，淹死1.8米高的人在深水区1.9米的地方，还是可以淹死。

1. 平均主义思考

平均分配的思想最早形成于原始社会，平均是最高的社会准则。在生产力水平极其低端的背景下，平均分享劳动成果，才能维系种群的繁衍。因此，平均分配的思想和规则，对于维持社会的存在和发展具有积极意义。

在社会主义市场经济条件下，平均主义导致人们干多干少一个样，干好干坏一个样，干和不干一个样，必然会扼杀效率，从根本上否认以劳动作为分配的根本尺度，否认劳动者在劳动复杂程度、劳动熟练程度、劳动强度、劳动技能、劳动态度和劳动成果等方面及薪酬的差别，是对“共同富裕”错误理解和认识，不符合多劳多得按劳分配的原则，是违背社会历史发展要求的，是历史的倒退。

2. 医院行政后勤绩效“平均主义”盛行剖析

由于医院行政后勤部门工作差异性较大，不向临床科室有具体的绩效指标容易确定，大部分医院行政后勤人员绩效参照平均奖的一定比例发放，按照行政后勤岗位设定分配系数，计算绩效工资，医院行政后勤绩效为何“平均注主义”盛行，原因剖析如下：

（1）行政后勤岗位众多。由于医院行政后勤部门较多，科室情况不同，岗位众多，绩效核算困难，简单平均奖一了百了。

（2）行政后勤工作产出不易量化。行政后勤科室涵盖行政、后勤、医辅等众多科室，科室工作产出很难量化。

（3）行政后勤行政级别设计。行政后勤大多数都具有管理职能，医院行后大部分执行行政级别岗位，是处级还是科级或股级，同样都是一样级别，绩效无法拉开差异，采取平绩效均合稀泥。

（4）行政后勤官本位思想。行政后勤部门是医院的权利部门，官本位思想，是医院绩效政策的制定者和决策者，同在一个单位上班，就要利益共享，按照一线平均奖设置行政后勤绩效最好。

（5）医院管理比较粗放。面对医院行政后勤部门党政群管理部门、后勤保障服务部门、医疗辅助服务部门等众多科室，大多数停留在粗放式管理阶段，没有精细化管理的能力，绩效也就没法精细化，只有按照平均奖发放。

（6）行后人员关系复杂。行政后勤人员关系复杂，一部分是业务精英进入了管理岗位，一部分是有各自专业能力的实干的兵，一部分不是精英但是关系的群雄，还有一部分是历史赋予重任要养的人，也就决定了医院绩效分配难，平均主义盛行有这方面的原因。

3. 医院行政后勤绩效“平均奖（绩效）”计算方式大剖析

医院行政后勤部门的人员，占医院员工总数很大的比重，由于人员众多，医院平均绩效大部分按照人头计算，结果导致平均绩效过高，在医院绩效咨询实际工作中了解到，医院平均绩效计算方法很微妙，主要是与医院管理思想相配套，平均绩效计算方式主要有5种。

（1）一线绩效人头平均法。按照临床科室、医技科室总绩效与总人数计算，计算公式：

平均绩效=临床科室、医技科室总绩效/临床科室、医技科室总人数

假如某月临床科室、医技科室总绩效500万，总人数1000人，平均绩效=500/1000=0.5万元。

（2）一线医辅绩效人头平均法。按照临床科室、医技科室、医辅科室总绩效与人数计算，计算公式：

平均绩效=临床科室、医技科室、医辅科室总绩效/临床科室、医技科室、医辅总人数

假如某月临床科室、医技科室、医辅科室总绩效为540万，总人数1200人，平均绩效=540/1200=0.45万元。

此种方式比第一种方式平均绩效已经降低了，因为大部分医辅科室绩效不是很高。

（3）一线绩效人头扩大法。主要是医院考虑平均绩效太高，希望降低平均绩效，采取扩大分母的办法，根据医院情况确定增加计算人数多少。计算公式也多种多样：

第一种：平均绩效=临床科室、医技科室总绩效/临床科室、医技科室、医技人数总人数

第二种：平均绩效=临床科室、医技科室总绩效/临床科室、医技科室、医技人数、后勤总人数

第三种：平均绩效=临床科室、医技科室总绩效/全院总人数

这种方式其实就是为了降低平均绩效水平，才产生了多种算法，比（1）和（2）计算的平均绩效低不少。

（4）一线医辅绩效人头扩大法。一样也是为了降低医院平均绩效，采取扩大分母员工人数思考。计算公式与（3）相同，不在一一介绍。

（5）差异平均绩效计算法。按照不同岗位计算平均绩效，作为行后绩效发放作参考。计算公式：

科主任平均绩效=一线科主任绩效总额/一线科主任人数

护士长平均绩效=护士长绩效总额/护士长人数

医生平均绩效=一线医生绩效总额/一线医生总人数

护士平均绩效=一线护士绩效总额/一线护士总人数

同理可以计算副主任、副护士长、组长、正高、副高、中级、初级、实习岗位的平均绩效。

4. 为何行政后勤平均绩效容易陷入“平均主义”陷阱

医院行政后勤按照平均绩效作参考，确定行政后勤部门绩效总额无可厚非，但是由于平均绩效是平均水平，由于绩效方案因素，各个科室绩效多少不同，如果高低悬殊太大，很容易陷入平均主义陷阱，引发许多问题。

从分析表中可以看出：

（1） 打折平均奖金，科室绩效工资水平差异越小，打折调控作用越大；科室绩效工资水平差异越大，打折调控作用越少。

（2） 这就是为什么很多医院行政后勤人员绩效工资偏高的主要原因，平均主义思想害死人。

（3） 特别是很多医院一线人员吃紧，行政后勤人员超编，主要是行政后勤部门平均绩效具有虹吸效应，特别是对护理人员，在效益不好的科室，还要值班、承担风险，想法调动行后部门，导致吃平均主义绩效的越来越多，导致陷阱越陷越深，引发一线人员强烈不满。

5. 行政后勤如何突破“平均绩效”陷阱

现在行政后勤平均绩效按照人头算法决定，在人头少动脑子调节平均绩效不科学也不合理，平均绩效打折也是人为干预，容易导致行后人员的不理解，对于调动行政后勤人员的积极性也容易产生冲击。因此，应综合考虑科室、岗位价值系数与个人资历系数与绩效的关系，才是科学合理的，计算平均绩效的方法和步骤：

（1）科室价值评价。需要对全院科室价值进行评价，赋予每个科室价值系数。

（2）岗位价值评价。对医院所有岗位价值进行评价，赋予每个岗位价值系数。

（3）个人资历系数测算。对员工个人学历、职称、职龄、工龄、管理职能、学术等积分设定，测算每个人资历系数。

（4）人力资源合理性配置。按照三定方案测算，所有科室人员合理性配置，确定各科室人员定编人数。

（5）价值系数计算。各科价值系数总数=科室价值系数×[∑（岗位系数×岗位人数）×%+岗位个人资历系数和×%]×%+科室价值系数×∑（岗位系数×编制岗位人数）×%

（6）平均绩效计算。平均价值系数绩效=一线绩效总额/一线科室价值系数总数

（7）行政后勤科室绩效核算。行政后勤部门绩效=行政后勤部门价值系数总数×平均价值系数绩效×360服务满意度考核

（8）行政后勤个人绩效分配。行政后勤个人绩效应发数=（个人岗位价值系数×75%+个人资历系数）/本部门总数×%本部门科室绩效总数

（9）绩效考核配套。行政后勤部门建立对各岗位的绩效考核制度，按照出勤、加班、岗位关键KPI指标、服务态度、工作质量等。

总之，医院行政后勤绩效最难搞，但是平均主义绩效工资制度害死人，行政后勤绩效需要按照岗位价值理论，参考一线岗位价值绩效水平，应实行预算管控制度，建立与工作量业绩相配套的绩效考核制度，打破平均主义思想，实行以岗定酬，充分体现岗位价值，通过价值评价与绩效工资关联起来充分体现岗位价值，我们在医院价值评价中，例如院长的岗位价值一般都会在3-5之间，职能科主任价值都得到了充分体现，各个岗位的价值都可以充分体现，为以岗定酬提供了重要参考。

通过建立360度绩效考核制度，与绩效岗位绩效工资关联，督促行政管理人员尽职尽责，提高管理执行力和效率。医院医辅部门实行工作量积分绩效，后勤服务功能尽可能的剥离，不能剥离的模拟后勤社会后勤服务化，实行内部服务结算制度，按照提供服务收入扣除成本设置绩效提成，鼓励多干多得，防止后勤人员由于吃平均绩效，干与不干一个样，干多干少一个样，什么活都找外部人，演变成为经理了。

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