医院绩效管理实操100问：医院绩效目标如何定

作者 | 秦永方

医院绩效目标管理本质上属于绩效计划管理的范畴，绩效计划要求医院要有系统思考的能力，谋定而后动，强调先要谋，是系统全面地思考。所以，只有强调绩效目标管理，才能确保绩效管理真正成为医院战略目标实现的助推器；只有绩效目标管理到位，绩效考核的效果才可能得以体现；只有把科室及员工的关注点拉到绩效目标上去，因此绩效管理从绩效目标设定开始，目标管理是绩效管理的出发点和最后落脚点。

1. 目标的五大要素

医院绩效管理，首先要制定绩效计划，绩效计划主要是确定考核重点，设定考核目标。如何设定绩效目标，制定目标有一个“黄金准则”——SMART原则的五要素。

①S（Specific）明确具体的：即目标不能是模糊的，粗略的。

②M（Measurable）可测量的：即要求目标可以衡量，不能量化的要具体化、清晰化、细节化。

③A（Action-oriented）行动导向的：要求小、大目标一致，短、长期目标一致，有具体操作的可行性。

④R（Realistic）务实可行的：要求目标大小合适，必须是通过切实努力可以达成的。

⑤T（Time-related）有时间限期的：必须在规定时间内完成目标，不能让目标遥遥无期。

2. 目标设定方法

在确定绩效目标的时候，不应该只是单向确定，而应该是通过上下级的沟通来达成对双方都有利的合约。绩效目标的设定为上下之间的沟通提供了一种有效途径，是双方达成一致，并明确工作优先需求的方法，更重要的是，绩效目标的沟通确立体现出了一种郑重承诺，有利于创造高绩效的文化。

如何科学、合理地制定定量指标的绩效目标，是绩效管理能够取得成效的最关键因素，事实上，这也是最具挑战性的环节。如果绩效目标制定不合理，那么通过绩效考核对业绩优秀者进行激励进而提高组织整体绩效的目的就不可能达到。

（1）绩效目标责任责任书

医院目标管理是医院高层管理者根据医院所面临的内外形势需要，制定出在一定时期内医院所要达到的总目标，然后根据总目标确定科室及员工分目标，形成一个目标体系，并把目标作为绩效考核的一种管理模式。医院目标管理把医院战略和任务转化成为具体的、定量的、可操作的，由各科室负责人或专人负责的目标，在医院总目标的导引下工作。简单地说绩效合约是指医院与科主任，或员工与其主管签订的目标责任书，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果，而所取得的成绩应该对员工和医院都有利。

（2）绩效指标分类

既要关注绩效的行为，又要关注绩效的结果，没有好的过程自然不会有好的结果。因此在目标设定过程中，可以发现有一些指标是行为维度的，有一些指标是结果维度的。因此我们衡量工作标准的指标，就可以分为结果性的指标和行为性的指标，也可以分为定量的指标和定性的指标。对于定性的指标，叫做工作任务目标GS（Goal Setting)，说明完成该指标所计划的具体行动。对于定量的指标，叫做关键业绩指标KPI(Key Performance Indicators)。一般来讲，关键责任领域和关键绩效指标5到10个指标是比较恰当的。

（3）目标等级

在制定医院目标中，最大的难题是目标值的确定，医院希望高目标值，科室或个人希望低目标值，制定目标过程是一个动态的博弈过程，为了保证绩效管理与目标的管理的良好互动，设定不同的目标等级配套不同的绩效激励措施。目标等级，可看成是对每项指标（或任务）所设定的难度分级，通常设四个等级，每级下要列出具体的目标值。按照目标值进行阶梯激励，实现目标管理与绩效管理的有效对接，可以实行开始事前设定目标等级，直接选择目标等级，确定绩效工资激励方式，也可以采取事后实现确定法，按照绩效等级确定绩效工资激励方式。

确保目标：是指在现有资源条件下，通过正常的努力即可实现的基本目标值（即踮起脚就能够到的目标值），是对提出的最低要求。一般情况下，各个目标值大概对应的是80分。

优良目标：是指超过确保目标，但没有达到优秀目标区间目标。目标值大概对应100分。

优秀目标：是指在现有资源和正常情况下，通过较大的努力才能实现的目标值（即用力跳起来就能够到的目标值）。大概对应的是120分。

卓越目标：也称奇迹值，是指在有利的外部因素推动下，通过自身极大的努力才能实现的挑战目标值（即需要借助外力，比如良好的撑杆、风速、装备，才能跳过去的目标值），是理想要求。不是所有的指标都可以设，只有与医院业务密切相关的关键指标才设。大概对应的是150分。

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