推行合伙人制：国内医生集团发展壮大的主趋势

近两年医生集团创业持续火爆，据国家工商局网站统计，截止到2018年5月30日，注册的医生集团数量已经达到814家，最近一年内成立的医生集团数量达到666家。与此同时，国内医生集团经营和发展问题也越来越突出，不少医生集团陷入经营困难的尴尬境地，也有不少专家对医生集团的商业模式提出质疑，甚至有一些看衰医生集团的声音出现。

国内医生集团作为一个新生事物，从诞生到成熟要完善的制度、尝试的经营路径需要较长时间，但不可否认，随着医改的不断深入和医生价值的回归，医生集团将会不断发展壮大，会有越来越多的专家和医生加入到这个行业。

医生集团开创者是美国1863年创办的梅奥诊所，在美国已经相当普遍，大多是医生加入“医生集团”，美国医生集团采取团体执业和雇佣执业等多种模式，2014年的统计结果显示，团体执业在美国是最为普遍的执业模式，占所有执业模式的66.9%，40岁以下的年轻医生多采用雇佣执业模式。

美国医生集团的团体执业模式是由医生集团与医院建立不同类型的合作关系，医生集团从Medicare或者Medicaid等美国联邦医保项目指定的卫生服务款项以及商业医疗保险获得收益，集团内医生可以通过利润分成和劳务绩效奖金等方式获得报酬，但报酬不得与转诊行为相关。在利益分配方面，医生集团可以按照人均或者服务贡献对利润进行分配。

如果按照医生群体执业来界定医生集团，中国的医生集团很早开始就长期存在，后来成立诊所、医馆、私立医院等。神州海德医生集团算得上医生集团复苏的标志性事件，发展到近年来比较知名的凤凰医疗和三博脑科。张强医生集团成立于2014年7月，采用PHP（Physician Hospital Partnership）模式，是以个人姓名命名中国第一个医生集团。

中国医生集团的商业模式目前可分为四种：医生主导模式（PHP模式）、体制内分级诊疗模式、平台化模式和管理组织服务模式。体制内分级诊疗是目前大多数医生集团的商业模式，专家就职于体制内医院，与基层医院进行合作，实现专家资源向基层医院的下沉；平台化模式是通过互联网实现远程会诊；管理组织服务模式是负责医生集团的运营和管理，医生可以加盟收取加盟费和管理费用。医生主导模式是医生集团与医院签约，通过提供医疗服务直接获得收益或从保险公司获得收益。

目前的国内医生集团不论采取哪种模式，都存在一些制度或者运营方面的问题。

医生主导模式：这种模式更加接近于美国医生集团的商业模式，由完全脱离体制的成熟专家或团队建立医生集团，与技术能力薄弱的医院技术合作。由于目前国内关于医生集团的制度规范不配套，医生集团与医院特别是公立医院的合作和利益分成没有明确规定，如果将医生集团合作模式归类为医疗合作项目，从卫生行业管理上将会有更多的限制。这就造成多数医生集团仅能与民营医院或者高端私立医院合作，从商业保险或者民营医院的利润中分得少量利益。

体制内分级诊疗模式：更类似于经纪人的医生集团模式，将体制内医院工作之外的业余时间进行多点执业，这种模式没有把专家的个人品牌、技术和精力与医生集团紧密结合，属于松散和兼职的状态，专家不可能尽心尽力地助力医生集团的成长和业绩的提升。

平台化模式：主要是基于互联网平台，实现跨地域、跨医院、跨科室的技术协同。这种模式怎么能够构建医院、知名专家、医生和患者的紧密关系，如何能够增加医生、患者的用户粘度，互联网平台的支付方式还需一些创新。特别是目前多数患者还习惯于选择医院就医，互联网平台的医生怎么能够获得患者的信任，从轻问诊转移到具体的诊疗还有很长的路要走。

管理服务模式：目前在国内刚刚起步，处于萌芽阶段，商业模式还不够清晰，如何给医生提供具体的服务并与医院建立紧密的关系还值得探讨。

“先发展再规范”，这是新生事物的发展规律，随着近两年医生集团的持续火爆，对于医生集团商业模式、运营管理的研究也越来越深入，相信通过制度的完善和模式的创新，医生集团的盈利模式也会越来越清晰。从企业类型上看，医生集团是对专家技术高度依赖的公司组织，属于人力资本密集型行业，人的知识、技术和能力是医生集团的核心资产。要想保持医生集团的发展壮大和基业长青，按照成熟的人力资本公司的商业模式和经营管理来看，实行合伙人制是一条切实有效的模式，通过合伙人制将医生集团的所有权、决策权、分红权与人力资本共享，想方设法吸引专家、留住专家、发挥发挥的积极性。

其实，合伙人制在很多行业广泛应用，主要集中在人力资本的密集型行业，比如管理咨询、技术咨询、法律服务、会计和税务服务等。医生集团可通过合伙人制，发挥核心人才的创造力，形成公司的持续创新能力，以响应客户的需求，提升公司的运营效率。

合伙人制又可分为法律意义上的合伙人制和管理意义的合伙制：法律意义的合伙人制是以成立合伙企业的方式，在出资协议基础上，注册为共同投资、共同经营、分享利润、共担风险的法人或自然人。合伙企业又分为普通合伙人和有限合伙人企业，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人根据认缴的出资额承担有限责任。从张强医生的创始人张强的经验看，目前一些地方的医生集团仅能注册为普通合伙人企业，合伙人要负有无限责任，这种模式的问题不利于企业融资，不利于把握风险较高的商业机会等。

管理意义上的合伙人制又分为两类：股权型合伙人制和平台型合伙人制。

股权型合伙人制

这种合伙人制通过向核心人才分享股权实现长期激励，又分为分享公司股权和分享项目股权两类。分享公司股权是核心的专家和人才成为合伙人并持有相应的股份，如果不再担任合伙人将所持有的股份售卖给公司；分享项目股权是具体项目的跟投形式，比如爱尔眼科，在新项目建设上核心技术专家人才入股跟投，在项目实现一定盈利水平赎回股份。

平台型合伙人制

这种合伙人制的特点是打破企业内部纵向决策，横向分工的组织体系，由公司建立支持平台，在平台上以合伙人牵头建立业务团队。各业务团队独立决策、自负盈亏，合伙人对项目有充分的决策权，享有相当的项目收益，公司的角色由领导者变成支持者和辅助者，给项目团队提供技术、人事、生产资料的支持。

法律上的合伙人企业要承担无限责任，并不适用与大多数医生集团的现实情况，所以管理意义的合伙人制更具有现实意义，在操作的过程中要注意三个关键点：

明确医生集团合伙人的资格

管理型合伙人制的本质是将经营决策的权利给合伙人，以合伙人团队灵活、高效的业务能力提升公司的效率，合伙人一般是知名度和资历较高的专家，或者较高水平的管理能力，认同医生集团的公司文化，通过分享股权的形式将雇佣关系转变为合作关系。

明确医生集团合伙人与投资人治理关系

医生集团是医疗产业投资的重要领域，越来越多的医生集团由创业者负责经营管理，风险投资者提供资金和相关资源，因此必须处理好经营者和投资者的关系，通过公司治理的股东会、董事会和合伙人会议等的权利界定，平衡投资方和经营方的权利，形成良性的互动。

设计医生集团合伙人利益分配机制

医生集团统一制定合伙人团队的利益分配机制，体现过劳多得的原则，处理好大小团队间、不同业务的团队间平衡问题，给予合伙人团队充分的授权，发挥好主观能动性，合伙人团队内部的利益分配由合伙人自主决定。