直击医生集团市场“孤岛现象”痛点！

目前国内致力于医生自由执业的医生集团，数量超过620家，如此之多的医生创业者投身于此，一方面证明了其对行业发展做贡献，另一方面也预示着其潜在的、巨大的商业价值空间。

正所谓，智者务实，愚者才会务虚。医生集团涌现背后的虚虚实实，则是不少业界人士把对医生集团这个事物的关注点停留在仁者见仁、智者见智上，形成了一些不成形的观点和看法，依然无法理解医生集团本身的含义。包括传统医疗业界人士和非常早期就开始投身其中的技术创始人。

2018年医疗市场基本清晰，已经进入服务和运营效率比拼的阶段。现有医生集团中，有些拿不到融资，资金链断裂死掉了，有些“挂羊头、卖狗肉”的已经原形毕露，有些深耕医疗行业多年、顺势做合作创新的仍旧在努力着，有些凭借技术、资金与医疗资源实力依旧在血拼。

但是，医生集团缺少各自独立探索，多受限于彼此之间真正地抱团协作，能与行业结合匹配提升医疗能力的更是寥寥无几，更多的医生集团会成为“先烈”。

众所周知，公立医院传统医疗服务模式不适用医生集团，守正出奇才是正确态度。医生集团面对这个山比较高，沟还比较深一点的医疗专业领域，联合行业内合作伙伴是最难、也是最重要的一部分。这是勇敢的一步，也是医疗市场发展到一定阶段之后的必然之选。

事实上，医生集团公司总体财富都是由每个加盟医生的个体创造积累而成，医生团队合作才有价值。二者最大的区别是医生集团公司是中心制定规则，医生个体遵守规则，当然也包含了财富分配的规则。倘若医生集团公司机制在现今医疗服务市场行得通，唯一可以依赖的就是行业信任共识价值能被激活，也会带动整个医生集团发展大大地往前迈了一步。

医生集团商业化的起点，在于能够很好地解决好医生资源技术吸纳式问题，这也将为医生集团的可持续提供了可资借鉴的发展模式。如同水仙的枯叶不应裁剪，而是用时间静静地等它开花。这就如同只要每天在院子里撒上面包屑，不与人亲近的麻雀也会觅食排队的。如果医生集团既不能给加盟医生的个体价值带来实际的提升，也不解决任何现实场景的应用，仅仅是又带来一种新的价值观认知，基本上这些医生集团公司就可以被视作是“耍流氓”！

但就医生集团现在做的一些事情而言，还不能代表医生集团这个商业化的组织，质疑者远远多过探索者。如公立医院或多或少在医生自由执业开放进程中，已经凸显出了这样的端倪。搁置在令院长们头疼不已的问题，仍然是“画地为牢”与“与时俱进”的价值观形成巨大落差。

现实中，医生集团单靠技术壁垒取胜，抑或只对医疗技术情有独钟，并没有建立起商业壁垒，也没有突破传统医疗服务方法的局限，而是在如何以正确的姿势拥抱大健康做医疗服务创新，如何以拥有的医生资源技术渗透行业等重要领域产生外溢效应。

在过去几年，一些医生集团的盈利主要来自签约平台的手术，这方面并没有表现出一个持续的战斗力，是因为一直没有找到一种成熟可持续的盈利模式。再就是医生集团入驻医疗共享平台，虽然短时间增加了入驻量，但未必一定会带来实际的医疗消费订单。或许入驻单纯就是为了一个落地的名份，而真正的运营效果可能不尽如人意。加上医生集团与入驻医疗共享中心价值链的关系暧昧，似雾里看花，让人看不分明。

现今医生集团备受外界诟病的一点，在于公司缺乏清晰的盈利路径。就是被合作医疗机构之类常见的高频刚需问题困扰了好久，却难以忍受，但却可以被明显改善的问题。比如，困扰医生集团故事的前前后后都在流露出一个线索，即使强势如先行的几家医生集团，当医疗服务渠道和数据的主动权、掌控权都不在自己手中时，也就成了当今医生集团产业的弱势群体。换句话说，有需求驱动型的医疗机构，能够供医生集团合作或者运营的，却很难找得到。即便从这个长期存在的刚需出发，找到了但却没有相应的匹配供给，也就无法解决好商业路径、变现模式这个开放性问题。而要做到这一点，绝非易事。

基于医疗的复杂性，纯粹靠投资而没有集中资源技术的推动还是比较困难的。做好长期没有可见商业模式的准备，这不是特别纯粹的医疗公司能承担的，需要集团化的支撑会比较好。毕竟医生集团的不断涌现已经在改变传统医疗服务模式。医生集团与行业、医院的精诚合作，才能形成影响医疗格局力量的核心“根据地”。

现今媒体对医生集团的舆论除了新概念的噱头，业内似乎看不到任何亮点，充其量无论是从找到落脚点还是商业价值来讲，医生集团应用领域低效与技术加持方向僵硬，不够灵活和开放，商业价值链“孤岛现象”才是医生集团真正痛点。或许这种“孤岛现象”之路还有一段时间要走。医生集团这种“孤岛现象”持续至今重要的一个原因，是因为每家医生集团都视自己的医生资源技术为财富，不愿意让自己的资源轻易地与其他医疗平台的资源相连并使用其它平台提供的服务，而“连接一切”的愿景其实是希望所有的合作都使用自己的平台。

从目前来看，医生集团的落地商业场景主要是匹配合作医疗机构和天时（医疗服务功能的突破和相互赋能）、地利（关注健康管理和医疗服务的质量）、人和（与医疗机构合作互认）的具备。

优质医生集团运营发展能大幅提升医生资源技术管理效率和促使医生团队与医疗实践对接秩序得到保障。对医生集团而言，应该从更大的格局、更大的立场提出好的做法，承担怎样的责任和推动工作。在技术能力和运营能力的基础上，应该去做目前看不到商业价值和机会的事情，有足够的时间等待这个领域的成熟和做成“医疗能力超市”。

在谋生存的同时，借助医院平台化趋势，展开与地方政府精诚协作谋大局的一盘棋合作：一是给医院做资源技术输出，向医院收取年费，能够使产品附加值更高，还能提升公司技术实力和市场竞争力；二是与医院做原创新技术，或非原创但重要改良进步新技术合作，以提升医疗机构的资源实力和软硬一体化的高附加值服务，快速找到盈利的路径。

作为医生集团创业者应该冷静、科学、客观的观察现今医疗市场，去找到“新需求”、“新价值”、“新产品”问题的根本，提出确实有利于行业，有利于医生集团发展的一些正确的对应策略。而此消彼长的，倒是作为互联网时代兴起的医疗科技公司团队正在掌握着医生集团产业链新要素，凸显出越来越多资源优势和渠道壁垒。如果说学院派负责运营理论，那么实战派负责运营经验。这类医疗科技公司型医生集团是把面临的“新需求”、“新价值”、“新产品”痛点，将注意力放在公司运营上。团队每天只需专注一件事,如果同时想做的事情太多，这对自己和公司都将是一种伤害。能够做价值创造的医生集团公司，其商业模式、团队、技术、创新等能力都很全面。

诚然，团队素养至关重要。最重要的则是选择“对”的人。“对”的人往往具有两种特质：一是成功过、有经验，但有更大的野心；二是有经验、没成功过，但对做事非常饥渴、极度想证明自己。有责任感，懂得为他人负责。另外，需要学会判断团队成员综合能力：诚然，一个人经验很重要，比经验重要的是能力，最重要的则是价值观。价值观的判断又包含了责任心、理想、胸怀、视野等多个维度。

显而易见，行业中的医生集团，能够率先身体力行市场公司化运作的，都会对痛点背后产生原因做根本分析，以及提出相应的解决方式，最终以产品或者服务的形式作为落脚点。这才是优质医生集团需要做的一件事，也是构筑其公司商业逻辑重要的基础。

作者 | 郭俊

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