医疗集团品牌运营相关策略

在跟医疗集团的品牌负责人沟通的时候，我经常碰到一个问题“作为一家拥有多家医院的医疗集团的品牌如何做？”

在回答这个问题之前，有必要跟你分享目前医疗集团品牌运营过程中存在的一些共性问题：

1.不知道为何做？

2.不知道做什么？

3.不知道如何做？

4.不知道何时做？

5.不知道从何做起？

6.不知道让谁来做？

7.不知道怎么做才算好？

8.不知道要花多少钱来做？

9.什么事情应该由集团品牌部来做？

10.什么事情应该由下属医院的宣传部来做？

11.人手严重不足，一人身兼数岗，下属心力交瘁，领导脸色难看！

12.品牌负责人既无品牌专业也无品牌经历，外行领导内行！

13.高层用人为亲，品牌负责人既无学历也无能力更无学习力！

14.部门架构不合理，一个工作多个部门都可以做！

15.岗位职责不明确，推诿塞责司空见惯！

16.绩效考核不科学，干多干少干好干坏钱一样！

17.决策缓慢、执行低效、专制独裁、管理无方。

18.高层不重视品牌团队能力提升，即不送出去学也不请进来教！

19.下属医院鞭长莫及，材料收集反馈效率低，导致新闻变旧闻。

20.领导老是批评下属文笔差、设计丑、策划low、会务糟、阅读量低、曝光少。

21.下属老是抱怨领导站着说话不腰疼，有关系没能力，只会指手画脚纸上谈兵！ 

医疗集团品牌运营的方法

医疗集团的品牌运营既然有这么多问题，那到底该如何解决呢？

基于许老师多年的医院品牌咨询培训经验：

1.要有一只科学的品牌团队。

如上图，这个部门可以叫集团品牌运营中心，下设集团内容运营部、集团活动运营部、集团渠道运营部三个部门。假定每个岗位都设置1个人，则需要11个人；假定每个部门只设置1个人，则需要4个人。 下属医院无需单独设置内容运营、活动运营、渠道运营岗位，仅需设置医院品牌运营经理/主任岗位（1-2人），服从集团品牌中心统一管理，负责集团跟医院之间的上传下达工作。

2. 要有明确的品牌运营方向。

负责医疗集团及下属医院品牌运营的集团品牌中心需负责集团及下属医院行业品牌运营和患者品牌运营两大方向的工作。负责医疗集团品牌运营的集团品牌中心仅负责行业品牌运营方向的工作。

3. 要有明晰的岗位工作职责。

上述品牌团队组织架构的好处是：集团生产的内容、策划的方案、整合的渠道可以在下属每家医院重复利用，下属每家医院可以减少品牌人员。而且集团品牌中心集各家医院的素材于一体，生产出来的内容质量、策划出来的活动效果相比各家医院单独去做会更好。今后下属医院的网站、微信、微博等自媒体都交由集团品牌中心统一制作、运营，也能够降低制作成本。

至于每个岗位的工作职责，从岗位名称一看便知，我就不啰嗦了。可能有的人不知道渠道运营专员是干什么的，它主要负责整合维护内容发布、活动传播的线上线下渠道，包含政企渠道。

这里需要强调的是，内容运营部负责集团及下属医院所有的内容生产、发布，活动运营部负责集团及下属医院所有的活动策划。医院品牌运营经理/主任负责医院内容素材收集、集团生产的内容下发，集团活动策划案执行，当地媒体渠道的整合、维护。

4.要有明确的岗位任职要求。

一句话，有这个岗位的教育背景或这个岗位的工作经历，要么学过要么做过，这两者都没有的话，最好不要用，尤其是集团品牌中心的负责人。正所谓，“将熊熊一窝”“火车跑得快，全靠车头带”。

5.要有一套科学的考核制度。

没有激励就没有动力，没有考核就没有压力，尤其是品牌中心的头，更要严格考核，以免其在其位不谋其政，浪费职位，确实能力不行的话还不如退位让贤。品牌团队的考核必须结合KPI+BSC。体现出多劳多得、优劳优得、不劳不得，千万不能让雷峰吃亏。至于这套制度怎么设计，有缘之人可以与我私下交流。

6.要有持续改进的学习机制。

移动互联网时代，品牌运营的技巧、渠道日新月异，品牌运营人员必须不断学习、不断总结、不断优化，正如app一样迭代升级，所以集团品牌中心必须设定一个学习机制，量化到每月每周每人，有学习有作业有分享。学习也会纳入日常考核中。

7.要有固定比例的品牌预算。

集团上一年收入的百分之多少作为集团下一年的品牌预算，年底的时候必须确定，具体比例需要参考集团品牌科学化的内容。假定集团上一年收入10亿，0.5%就是五百万。用于集团品牌中心的工资奖金、差旅费、学习费、会务费、物料制作费、物品采购费、媒体渠道使用费、技术服务费，差不多够用。对于人财物统一管理的医疗集团，该笔费用由集团承担；对于人财物不统一管理的医疗集团，该笔费用由下属医院按照收入情况比例承担。

8.要有系统科学的行动计划。

每年的年底要制定下一年度的品牌运营计划，包含量化目标和宏观计划。上一季度结束前10天需要制定下一季度的品牌运营粗略计划。每月25号前需要制定下个月的品牌运营微观计划，包含内容计划（什么主题、什么类型）、活动计划（什么活动、什么形式、具体方案）。

9.要有自上而下的高效执行。

公立医疗集团最糟糕的就是执行力，如果不改变，难以适应移动互联网时代的节奏，难以满足目标受众的需求，难以应付越来越多的竞争对手，所以必须建立高效的执行体系。

再比如活动运营主任的一个活动策划案发给品牌运营部长审阅，结果部长说外出开会2天回来后再讨论。部长是去外面开会又不是封闭式培训，难道连看方案的时间都没有？

再比如下属医院一周收集不上来一篇文章素材。

如此种种执行不力的现象在公立医疗集团比比皆是，不从上到下改变，难做名品。