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原省级三甲医院副院长,主任医师。资深民营医疗观察与实践者,曾服务民营医疗集团公司旗下医院任执行院长、院长、总经理职位。
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医生集团资源价值运营的两大商业突破口

2018-03-13
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医生集团作为新医改进程中,一项重大的医疗资源再分配,各医生集团正在加速探索其运营战略方向与商业模式的具体应用落地场景,期望以医生资源有效落地来推动行业升级创新。

这两天,有关大健康领域的部门调整为“卫健委”、“医疗保障局”的消息被刷屏,还有两会上,全国政协委员、北京大学第一医院心内科主任,华医心诚医生集团创始人,霍勇教授一份关于医生集团发展的提案,指出了医生集团发展困难及相关政策建议。

那么问题来了,医生集团发展困难,是对医生集团缺少一个明确的功能定义,对医生集团作为医生资源调节器:近期及长远的职能没有认真评估,尤其是长远的价值是什么呢?对于业内有何启发?对行业直接或者间接的影响有多大?倘若国家相关政策出台,自己在相关策略准备及执行上的优劣又是那些?

诚然,医生集团学会如何理解国策,抓紧机遇发挥所长,把医生资源更高效的做调节与配置,则是需要有具体落地的力量。

这个力量来自于认真领会和掌握商业模式,让加盟医生团队凸显出价值感这才是医生集团发展重点,如果依然如故想当然,自以为是的话,医生集团发展的可持续是要吃大亏以至一事无成的。

事实上,医生集团系工商注册的商业公司,也是医疗产业链上游医生资源提供方,其基本功能应该是把医生资源及其圈子资源承载的技术,作为产品提供方给需要使用这些产品的第三方医疗平台,且能将医生资源与行业结合起来产生或提升商业价值。

换句话说,初创医生集团弱者大胜战略是走创新驱动发展道路,新旧动能实践转换,才能真正强大起来。强起来要靠创新,创新要靠人才。可以说,医生集团发展是第一要务,医生人才是第一资源,创新是第一动力。

梅花香自苦寒来,宝剑利从磨励出!

医生集团的发展并不是如今才有的新鲜事,只是迎合了医改过程中医生自由执业这么一个大的趋势。其实在目前还没有真正产生新鲜事。 现今医生集团存在的意义。医生集团的存在,就是为了改变行业。

医生集团发展初心不是为了技术,而是利用技术解决现实问题,从技术与产业链、技术与资源、技术与需求诸多方面,为更多的医生创造更大的价值。

当下是先“活着”,才正是解答“我是谁、我从哪里来、我要到哪里去”这个西方哲学中最经典的三个问题的前提所在。

但事实是,当下医生集团面临医生资源是一道坎,对行业的深刻理解以及将理念做实又是一道坎。 

困惑迷茫,恐怕是任何一家初创或新建医生集团都不希望看到的故事。

医生集团进展缓慢滞后真正的缘由还是认知思维平庸,骨子里价值观还是保守主流的。

医生集团一步一步走来,必然起伏跌宕。迷茫是转折点,缺少的,就是一个破局点 !深度思考就是认知的拐点,破茧成蝶。

对于现今“初创期”或“成长期”医生集团而言,无论从哪个角度看,医疗服务运营主题“按部就班”一点都不新鲜。潜意识里还是保持着一种公立医院的视角,并非能够是以医生长期价值主张的独特性为傲。

医生集团在公司运营和医生资源对接流程上的轻价值重技术的做法和步步为营策略,非但没有做出医生资源聚集调节器的功能,反而给行业误会为是一种心虚和叶公好龙的感觉。

基于从公立医院出来的专家多为绑架个人自主意志的强势者,又是默认的“出厂设置”,不存在“什么阶段做什么事”的所谓规范,习惯围绕“自我”。职业化素养里很少透着谦逊和理性。

其一,医生专家符号化的角色,在医疗服务让人讳莫如深又好奇不绝的现况中,缺少时代背景下一个能够合作共赢,又能聪明地获得共存理由的巧妙设计。

其二,到此为止,多数医生集团太心急要直奔平台实体医院主题,场景的渲染、细节的隐喻、次要叙事线的搭建全部浅尝辄止,让医生价值体现最大化多沦为口号,喊过以后便不需要在商业模式上反思与深究了。把大量时间浪费在不能直面眼前的现实套路上。

看似医生集团与专家有合作机会、平台却又价值单一和人文理念苍白,创始人就不能转过身去假装看不见,却也不能说服自己热情地起身与专家来共情 ,其实是把自己给卡住了。 这种内心的失衡或许可归因于现实情境,但也不可逃避自身的责任。

专家级医生都会本能地从“我”出发,崇尚参差多态的合作路径,而创始人的意义和成就感似乎都仰赖于外界的认证和比较。“我”不是目的,而是被审视的对象;“活得好”不是一种内心的感受,而是能否跟大多数医生集团发展一样,最好还能形成碾压性的优势。

所以说,医生集团初创阶段,创始人常会遇到团队成员对你的思考、决策、行动指手画脚,品头论足。

但冷暖自知,创始人少给自己加戏。做足自身的心理建设,不奢求改变潮水的方向,只力求站稳不被浪花卷走。

你若盛开,蝴蝶自来。创业医生集团最重要的是需要创造力,这不是谁都能干的一个行当。倘若结合责权利这个杠杆刚需效应,以激活学科带头人的见力和定力,学科带头人就能发自内心向往公司赋予之平台,且还积极发表自己对公司运营管理的见解与实践,或把自己的判断或经验释放出来。

也就是说,能够让专家级医生把正在从事的医生集团职业抱持着真挚的热情,从中发现了无尽的价值和意义感——无论是利他、快乐、自由还是个人成长。医生集团发展的可持续一定是自身市场运营战略方向上的实力,策略和作为,聚焦行业拿捏有度。以Day One心态,即“永远是创业第一天”找到突破医生集团技术产品、运营管理、变现支付瓶颈的破局点。

综上所述,医生集团作为一项重大的医疗资源创新,各医生集团正在加速探索其运营战略方向与商业模式的具体应用落地场景,期望以医生资源创新推动行业升级。也就是说,医生集团是以运营战略方向与商业模式创新,作为医生价值与商业价值体现的突破口。

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本文来自众说号,仅代表健康界众说自媒体观点。
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