航空总医院院长王文标：提升百姓就医获得感的探索者

近年来，航空总医院在党委书记、院长王文标的带领下，坚持以患者为中心，以医疗服务质量安全为核心，以保障人民群众健康权益、持续提升群众就医获得感为目标，以落实北京市大型医院巡查、医药分开综合改革、“驻院式”执法检查等为契机，以等级评审、管理创新、精细化服务为抓手，构建“1122”党建工作体系，打造“北京值得信赖医院”，为群众提供全方位全周期健康服务进行了积极探索。 

改革改善同步  持续提升百姓就医获得感

王文标始终坚信，只有更快更充分地发展医疗卫生事业，才能让患者感受到看病就医的积极变化。因此，从2017年4月8日北京市启动医药分开综合改革开始，王文标就高度重视，亲力亲为，担任医院实施医改工作领导小组组长，多次召开专题会议研究实施措施，迅速进行动员部署，注重改革与改善同步，高效推进医改各项工作，取得显著成效，并受邀在北京市卫计委医改工作座谈会上分享经验。

王文标结合北京市医改，根据国家卫计委和北京市卫计委进一步改善医疗服务的要求，亲自负责制定了《航空总医院进一步改善医疗服务实施方案》，再次强调改革与改善同步，精心推出29项改善医疗服务的具体措施：如开设脑积水、减重等13个专病专症门诊，设立一站式诉求（投诉）中心、健全院前急救体系，打造“星文化”“家文化”、门诊大厅开设健康大讲堂、钢琴音乐会、志愿者服务以及候诊区晨间健康课堂等。此外，王文标还倡导依托院本部和所属社区门诊部、医务室，构建“家庭医生+全科医生+专科医生”服务模式，组建慢性疾病为主的专家服务队，努力当好群众的家庭健康“守门人”，为群众提供全方位全周期健康服务，切实改善患者就医体验。

王文标在学习贯彻党的十九大报告后认为，我国社会主要矛盾发生转化后，医疗卫生领域同样存在着医疗资源不平衡、发展不充分的问题。近几年来，为促进优质医疗资源下沉，王文标除了牵头组建航空工业所属企业医院医疗联合体，还力推航空总医院与雄安新区、京津冀、陕甘宁革命老区等地12家医院组建跨区域医联体。国务院医改专家李玲教授曾专程前往航空总医院医联体单位航材院社区卫生服务中心调研，对航空总医院与航材院社区卫生服务中心这种紧密型医联体合作模式表示肯定，认为该模式为基层医改提供了可复制的参考模式。此外，航空总医院还通过对口支援、远程诊疗、帮扶结对、绿色通道等形式，帮扶各跨区域医联体单位提升医疗服务能力，让群众足不出县看病，在家门口就能享受到首都专家的优质医疗服务。

医院管理创新  持续推广6S管理 

从2010年2月起，航空总医院率先将现代企业广泛应用的管理工具——6S管理（包括整理、整顿、清洁、规范、素养、安全6大要素）引入医疗行业，并在实践中与医疗质量持续改进（PDCA / QCC）、医院等级评审等相结合，制定了医院6S管理制度与标准，推进医院6S管理规范化与常态化，逐步形成了一套符合医疗行业特点的6S管理体系。

王文标把持续推进医院6S管理作为医院“361工程（创三甲、推6S、建一流医院）”来抓，每年都多次召开专题会议协调6S推进工作，并作为6S专家亲自深入临床督导检查，逐条逐项落实整改措施。持续推进6S管理8年来，医院6S管理成效显著，医院环境彻底改观、就医流程更加规范、医疗质量显著提升、职工面貌焕然一新，先后通过6S管理达标、铜牌和银牌验收。医院推行6S管理带来的这些变化，不仅改进了医院管理和服务模式，也让来院就医的患者感受到实实在在的优质服务。

一技独秀不会香。由于许多同行都有学习医院6S管理的需求，2014~2017年，航空总医院成功举办4届主题为医院6S管理的国家级继续教育项目研讨班、两届“中国医院6S管理内审员”特训班，还在2016年中国医院院长年会上承办医院6S管理创新专场公开课，清华大学、北大医学部、“北斗学院”、“标点学院”等医院管理研讨班都因学习参观6S管理走进航空总医院，还出版专著《现代医院6S管理实践》（人民卫生出版社2015年出版）一书，成为医疗行业推行6S管理的“红宝书”。这一引领医疗行业的创新性管理模式，不仅受到业界一致肯定，也成为医疗行业6S管理的标杆，先后吸引近300家医院的3000余人到医院参观学习。

实施精细管理  打造医院服务软实力 

党的十九大报告指出，要深化医药卫生体制改革，健全现代医院管理制度。“这让广大医务工作者深受鼓舞，为下一步做好医院管理工作明确了方向。”王文标认为，精细化管理是现代医院管理制度的有效方式，其精髓是减少相同、无效的操作环节，把相同的功能合并，优化细分业务流程，不断提高工作效率与服务质量，降低运营成本。在精细化理念的指引下，2017年航空总医院成功组织实施了419项精细化管理举措，将管理工作逐一分解、量化并持续改进，让有限的资源价值最大化，进一步提高医院科学化管理水平，切实提升了百姓就医获得感。

王文标大力倡导的精细化管理，不仅融入到了医院管理的方面，也体现在临床服务的方方面面。以神经医学中心术前谈话为例，单个患者谈话2小时，那么10个患者则需要20个小时。科室通过精细化管理，把 10个患者集中在一起谈话并进行集中科普宣教，不仅2小时完成了原本需要20个小时才能完成的工作，还让患者获得了与疾病相关的医学知识。王文标指出，术前谈话不是让患者觉得医生在撇清手术意外的责任，而是要把术前谈话变成科普教育，帮助患者与家属系统了解疾病的“前世今生”，了解医学的局限性，做到心中有数，即使手术失败，患者也会明白医生已按照医学规范尽了全力，发生不愉快事情的几率也会降低很多。

另一个有代表性的例子是创伤外科对老年骨折患者的精细化管理。创伤外科在围手术期管理方面建立了快速治疗绿色通道，从患者入院到手术由往常的3-4天降至1天半内完成，最快者入院6小时完成。对术后患者的疼痛治疗由过去疼痛时按需给药转变为有计划的按时给药和阶梯用药，基本做到无痛管理。一般情况下，患者术后次日即可借助助步器等辅助工具下地活动，有效避免了并发症的发生，提高了医疗质量安全，改善了患者住院体验，患者满意度得以持续提升。

近年来，在党委书记、院长王文标的带领下，航空总医院不断推陈出新，持续改进，探索实施了一系列改善医疗服务的创新举措，不仅提升了医院医疗服务水平，增强了患者对医院的信任，还涌现出党的十九大代表邢岩博士和中央企业青联委员、航空工业“十大杰出青年”张建国博士等优秀专家代表。为此，王文标也荣获航空工业优秀领导干部、优秀党务工作者，2017年“德上医学”医院管理优秀奖，国家卫生计生委“进一步改善医疗服务行动计划”示范个人和优秀组织奖等称号，受到新华社、健康报等媒体的关注与报道。王文标始终认为，改善医疗服务、提升百姓就医获得感永无止境，必须以患者为中心，以问题和需求为导向，不懈探索，不断改进，不忘初心，不辱使命。

（张建房）