谈谈医疗集团的人力资本战略管理

传统的人力资源管理包括劳动力的规划和策略、招募、到职、员工培训、报表制作和分析等，人力资本战略管理更偏重于策略、组织领导力发展等，是人力资源管理的实践和优化。在医疗健康技术迅猛的知识经济时代，医疗集团的核心人力资本的稳定和投入，对医疗集团的发展有着十分关键的作用，分析和探讨医疗集团的人力资本战略管理，以供参考。

一、医疗集团人力资本战略管理的必要性

美国经济学家、人力资本理论的开创者西奥多·舒尔茨于 1960年在《论人力资本投资》报告中称，经济增长的源泉不能只靠增加劳动力的物质投入，更主要的是靠人的能力的提高。人力资本对经济发展具有重要意义，国家要取得进步、企业要取得成长，人力资本是最重要的资产。

纵观国内外成功具有一定规模的医疗集团，无一例外的是将人力资本作为集团的核心资源。医疗集团的市场竞争，从根本上说是人的智力和才能的综合竞争，一个医疗集团在人力资本总量中没有相应的医疗精英群，就很难大有作为的，而真正的医疗精英一般要靠人力资本开发、培育、集聚和吸纳等人力资本战略管理。

另外，当前医院的发展从规模扩张型向质量效益型转变，医疗集团所属医院不可能把所有富余人员都推向社会，只有实施战略管理，改善素质结构，提高人力资源总体能级，帮助岗位竞争暂时失利人员取得竞争的优势和主动权，才有利于战略的实现。

二、医疗集团人力资本战略管理的职能

人力资本战略管理主要职能主要体现在以下三个方面：

集团战略的制定与实施离不开人力资本战略

医疗集团的总体战略制定要分析内外环境特点，权衡机会与威胁、优势与弱势，特别是要开展资源和能力分析，正确估计自身的资源和能力，医疗集团的人力资本现状直接影响战略的抉择。当今医疗集团面临的各种变革，例如新建、并购、重组等，都要求一系列适应战略要求的人力资本战略管理，需要制定与战略目标相匹配的人力资本发展规划，有效激励和管理员工，加强员工对战略目标的认同感，培育绩效导向的文化等。

人力资本战略管理可以提升医疗集团绩效

有效的人力资本战略管理能促进员工能力发展和绩效提升，一方面，有效地吸引、开发和保持人力资本，对医疗集团的绩效有直接的贡献。另一方面，“以人为本“的人力资本战略管理，注重激励员工，能建立良好的组织氛围和凝聚力，发挥员工的潜能和创造性。

人力资本战略管理可以获取竞争优势

如果能利用独特的资源、能力及核心竞争力实施医疗集团的战略，就能创造持久性的竞争优势。竞争力的外部表现形式是具有竞争力的医疗产品和服务，其根本的来源是内部员工。医疗集团的人力资本作为稀缺的、难以模仿的独特资源，最可能成为形成竞争优势的来源。

三、医疗集团人力资本战略管理的应用

（1）参与医疗集团的组织设计。根据内外部环境因素，通过资源和能力分析，明确自身优势及市场经济条件下人才供需状况，按照企业生命周期分析医疗集团所处的位置和状况，帮助企业进行组织设计，确定指挥链条、控制幅度和组织层级，分析是采取中央集团还是地方分权，采取高专业还是低专业的分工，确定医疗集团组织架构和部门划分，形成系列化人力资源规划，包括人员结构、人员数量和人员质量。

（2）开展医疗集团的人才盘点。人才盘点是根据医疗集团的愿景使命、关键人物和经营计划，分析现有人力状况，细化人才需求、人力供需和人力供应，分析核心人才的数量、获取方式和到位时间，为人力资本管理提供支撑。

（3）制定人才吸引与选才策略。医疗集团的核心竞争力在于关键人才，要通过分析确定关键人才候选人的特征，通过多种传播途径传播医疗集团的品牌形象和工作特点，吸引和选择发展所需的关键人才。一种方式通过直接寻找的方式搜集更多潜在的候选人，另一种方式通过医疗集团高层联系并说服顶级候选人进行申请。

（4）建立完善而有效的激励机制。当前市场环境下，医疗人才特别是高端人才流动频繁，怎样发挥和建立完善而有效的用人机制、激励机制，是医疗集团的重要课题。从长期发展看，建立合理人才流动机制和人力资本管理体系，把人力资本和运营机制结合在一起，按所需选用人才，是战略管理人力资本观念的特有视角。

（5）进行市场化的人力资本定价。人力资本的价值包括交换价值和剩余价值两部分。交换价值主要指劳动者的能力、技术知识的价值，具体表现在劳动者每年的收益上，包括工资、奖金和福利等方面的收入。剩余价值又可以分为企业劳动者所创造的经济增长效益和潜在效益两部分，人力资本价格则是人力资本市场化配置的信号。通过市场调研和同行业分析，确定医疗集团的人力资本价格，确定具有竞争优势的薪酬和绩效。