谈谈企业医院改革过程中的管理创新

当前，新一轮的企业医院改革是企业医院的一次重要变革，围绕变革有必要进行有效的管理创新。世界著名管理大师，彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。

在全面深化改革的大背景下，企业医院面临着国有企业加快剥离办社会职能政策大环境的改变，同时企业医院也面临着分级诊疗、取消药品加成和公立医院改革，市场竞争压力越来越大，生存发展存在严峻挑战，必须进行变革。国发[2016]19号文和国资发改革〔2017〕134号文政策给出了四条路径：移交、撤并、集中化管理和改制，明确2018年年底前基本完成企业办医疗机构改革工作。

这次企业医院的深化改革是政策导向的改革，应该说是一次自上而下的变革。从变革的管理对象角度出发，不论选择哪种路径的企业医院改革，均涉及到医院管理层、基层员工、医疗服务以及与之相关的流程。因此，改革主导方必须让医院管理层首先认识到重要性、必要性和紧迫性，主动参与改革，才能领导企业医院中的每一位成员积极参与改革管理。在企业医院历次改革中，往往不成功或者中途夭折的改革，多数是在医院的管理层没有形成共识。其次必须重点关注企业医院改革的另一个改革对象——广大员工，详细分析广大员工的利益诉求点和核心关切点，从维护广大员工的切身利益出发，设计企业医院改革的目的目标、改革路径、实施方案和措施，重点解决广大员工的现实关切和后续发展。

从企业医院改革的管理模式看，可以采用PDCA循环，以2018年底为重要的时间节点，按照计划阶段、设计和执行阶段、检查阶段、处理阶段实施改革。首先，通过系统调研、综合分析，确定改革的工作目标、工作方案和行动计划。其次，按照改革行动计划去工作。完成计划之后，检查计划完成的结果，包括改革工作的质量。再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，启动新的PDCA循环，配套完成改革工作。

在改革具体实施过程中，一种思路是采取BPR模式（流程再造），从提高医院的服务水平，应对市场竞争，满足客户需求出发，结合改革路径开展流程再造，改进企业医院的管理模式、学科发展布局、运营管理和绩效考核体系，提高医院的运行效率和整体竞争能力。重点要改进医院管理，建立科学有效的现代医院管理制度。

从企业医院改革基本方法管理角度看，重点进行三类管理：解冻、改变和谋定而行动。

解冻：从国家政策和企业医院生存发展现状出发，分析企业医院的改革方向，释放原先被掩盖不利讯息。

改变：利用多种沟通方式，使管理层、广大员工逐渐接受改革是正向价值的观念。

谋定而后动：先确定改革策略，拟定明确的目标、环境分析、行动方案与各种配套措施。

从企业医院的母体企业来说，虽然要综合考虑改革成本，优选改革路径，也必须关注企业医院的长期可持续发展和广大员工的切身利益，防止单纯从资本角度，谋求收益最大化的，防止造成企业医院的改革出现重大的遗留问题。

从企业医院改革实施过程管理看，可通过定期举行或者结合其他管理活动，围绕改革与管理不同的主题，多方位开展交流和沟通；对于热点难点问题，比如改革政策研究、规范改革程序、现代医院制度、薪酬制度改革和医院发展战略等热点难点问题，可以组织力量深入研讨；对于改革过程中发现典型经验做法，可以系统总结分析程序、方法、关键点等，为后续改革提供借鉴。

从企业医院改革的程序管理看，要严格遵守相关制度规定，规范重组改制行为，完善工作流程，重点做好决策审批、清产核资、财务审计、资产评估、产权交易、信息公开等工作。对移交地方管理的企业医院，政策明确规定移交时涉及的事业编制和公共财政经费基数一并划转；企业医院的资产，在国有企业与地方政府间或国有企业之间可实行无偿划转。以资产转让方式实施改革的，要严格遵守企业国有资产交易的相关制度规定。