院长，主任管理科室需要您的支持！

2017-11-10 16:50

院长是为科室主任服务的，科室主任是为科室员工服务的，科室员工是为病患服务的，病患的口碑会带来医院的品牌，医院品牌的提升和溢价是对院长的最大认可与奖励。

集团军是有由步兵、装甲兵、炮兵、防空兵、工程兵、通信兵、陆军航空兵等兵种或专业兵组成的战斗部队和勤务保障部队；医院是由普通外科、神经外科、骨科、内科、儿科、妇产科、影像科、超声科、手术室、麻醉科、ICU、急诊等专业科室和消毒供应室、后勤部等构成的团体。其实一家医院就像一个集团军，一个战胜疾病一个战胜敌人，院长是司令官，科室主任就是各个兵种负责人，既是专家又是管理者。一个好的科室主任是医院院长管理医院的有力助手。

当然成为好一个科室主任是有自身的基本要求，例如认同医院的价值观、愿意为科室的发展贡献自己的力量、技术能力在科室具有代表性、追求进步和团结、有一定的管理方法和思维……不过，之前大家谈到如何做好科室主任，几乎更多的是从个人素养和道德来要求，是过于强调这些方面，例如要有原则、要主动、要有想法、讲大局、讲团结等等。以上条件可以说放到国内外、任何行业、任何中层岗位皆适用。如果利用这些评估主任，缺乏客观，这不是方法而是“荆条”。

不过，我们也必须面对的一个问题：非常优秀的人总是极少的，我们的科室主任也多为技术、专家出身，科室没有这样的人，就不要主任了吗？人无完人，金无足赤。其实我们需要的是：医院有一个较为完善的机制来帮助科室主任来管理科室，由人治变为“法治”，不是一味的从道德制高点、个人素质来说，而是通过结合基本条件要求，医院建议一机制协助主任来管理科室并约束主任不规范行为。

科室主任也需要自我学习和成长等等自身条件和要求，下面主要谈谈医院的机制对科室主任的帮助。

一、运用科学的方法和数据分析来指导科室主任管理科室

虽然医院看病是讲科学的，但医院管理有时候确一点都不科学。我们的院长更多的依靠是拍脑袋、自我感觉或者某个职能部门片面的反馈、几条片面的数据，就做出管理决定这里就看出一个运营部的重要性。可以把收集及整理、分析好的数据及情况，提供给院长决策和判断。为院长减少大量的收集及分析工作，即使现在医院有了决策分析系统或者HRP系统，院长还是需要有人结合医院实际现状，提供判断分析。

二、梳理并建立医院的综合评估机制，帮助科室主任认清方向及目标

一个科室的发展与运转会涉及很多方面，从现在卫计委对医院的考核都可见一斑。无论你是一线城市的三级医院科室主任，还是三线城市的二级医院科室主任，都需要明确科室工作的重点和任务分配，医院不帮助梳理，很可能每个科室主任都是自觉的想法和方案，最后变成一团浆糊。所以医院必须先有完备的框架，建议从以下几个方面考虑：

1.病患层面：科室门诊住院的病人诊治及危重病人的抢救指导、病患的满意度等；

2.流程层面：科室病人就诊的流程、临床路径、用药流程、危重病人抢救流程、投诉反馈流程、医疗纠纷流程等等，设计病患的服务、工作效率、医疗质量和服务质量等方面，并且有的还需要和医院的流程结合或细化；

3.学习成才层面：分为团队的建设和学科的建设，团队建设方面：科室人才梯队的培养、新的技术派人学习、规范团队的医疗行为、杜绝医疗事故、质量管理工具的学习等等；学科建设方面：省市重点学科的申请、设备的配备、人才的引进、学科的规划、新技术的规划和开展等等；

4.社会效益方面：卫生建设和区域医疗两个方面，这里是需要指出的分为两个方面，如果你是公立医院可能会承担一些政府指标或指派医疗卫生项目；另外一方面，医疗是比较特殊，作为医院以及科室自己发展也需要有社会效益及公益性，并且这些效果都会投射到品牌和市场建设，会为你带来更多的病患、信任、溢价、效益、惠民，有时虽然来的慢一些，但口碑比广告要好的多、有用的多。

5.财务方面：这里主要是收入和成本、效率和效益方面，我们可以通过对数据的评估分析，来发现我们是否符合正常的医疗发展规律，哪些直接成本过高，是否存在浪费，人均效益是否低于同行业水平，是否还有业务未开展等等，来分析、归纳、反馈科室医疗服务病患的开展状态。

大家可以看得出这就是一个升级版本的平衡计分卡（BSC），因为医疗的特殊，你的医院是要提高人们健康水平，减少疾病危害的，我们必须考虑增加医院的社会效益方面。这样我们不但对整个科室有综合认识，也建立一个反馈及管理机制，来帮助我们找出工作重点及方向。

三、分析评估科室具体运营状况，与科室主任一起讨论建立对应的策略方案

有些科室主任在没有规划的情况下，遇到运营问题，没有策略方案，就是通过要设备、要人、要场地，院长听的一头雾水。因为每个科室的发展状况不一样，我们就需要对科室进行分类管理，不能一概而论或者听之任之。医院重点科室，多数品牌效应相比较强、兵强马壮，这时候可能主要问题是由于过快扩张医疗质量有所下降；科室投入了大量新设备，需要加强开展新技术和新项目等等。而作为“入不敷出”、“兵少马弱”的科室，怎么吸引更多的科室病人、怎么做出自己的特色项目、怎么保证医疗质量、怎么让医生、护士愿意留在自己的科室等等这反而是他们要思考的主要问题。这些都需要医院和科室主任认真商讨，专题会议讨论，制定可行的策略。科室主任需要先提出自己的策略和建议，医院管委会在此基础上给予修正和优化。

四、设置指标及权重、奖励方案，激励科室主任和科室内部员工努力达标

有了目标和自己的计划方案，我们当然要考核。结合医院奖金预算来制定考核的方案，激励大家，提醒一下，大家千万不用太纠缠于用什么公式，重要的是医院运营状况，简单合理，考核到重点就可以。有些医院采取太过复杂的方法，把人力全部投入到计算奖金上面，本末倒置。

五、建立绩效管理体系，让科室主任能够监测并促进指标的达成

依照以上的考核指标、执行策略方案，医院建议一套综合的绩效管理体系，促进指标的达成并监测哪些指标在实际执行中出现问题，及时改正或优化，不要给科室主任造成困惑，减少人为的错误，让科室主任能够更好的采取适当策略让科室内部人员去达成指标。

六、建立一个运营体系协助科室主任管理

有制度、流程、指标、方案，但这些落地还都需要人来执行。科室主任的工作重点应该在临床，不是行政事务，从人的工作效能来说，占用一个医师的时间去做经营数据分析，是不是成本太高。因此完全可以给科室主任配备一个经营助理（见我的文章：《主任，您需要科室经理吗？》），帮助科室处理经营及行政事务。重要的、床位多的科室，可以一个主任配备一个，次要的、床位少的可以几个科室配备一个经营助理，依照医院情况来。虽然增加了人员和岗位，但是解放了科室主任，主任应该投入到自己应该做、专业的事情中去。例如：运营好的科室，主任多投入申请一些课题研究；运营不好的科室，主任多带领跑跑社区医疗和渠道。

医院需要一个运营部，对相关的资源进行统筹管理，科室主任不用再分别面对不同的职能部门去处理事务，经营助理完全可以履行部分事务，再先科室主任汇报请示。