整形医生如何做一个成功的小股东？ | 医生创业系列之二

上一篇整形医生如何做一个成功的创业者？| 医生创业系列之一主要讲的是整形医生在做老板（大股东）时可能遇到的一些障碍和难关。今天，我们来聊聊医生如何做好小股东的问题。

有人可能会说，既然做大股东那么难，那做小股东总容易很多吧？

是不是这样呢？

我并不这么认为，而且恰恰相反，我认为整形医生做小股东比做大股东更难。

先给大家讲个真实的故事。

多年前，我第一次尝试着做投资人，拿出自己辛苦打工攒的几十万现金投入一家筹备中的整形医院，成为了公司的一名小股东。

我当时的想法很简单，如果医院能赚钱，做为小股东的我，每月能躺着分红，相当于打工之余又多了一份收入。当然如果赔钱的话，这份投资就相当于打了水漂。

所有投资都是有风险的，不论对大股东还是小股东。

公司的大股东W是我认识的一个朋友，之前也有过工作合作，有一定的了解，正因为此，我才敢放心地把投资交由他来打理。

然而后面发生的事情却让我始料未及。

医院开业前，W试探地问我愿不愿意做公司总经理？由我来管理医院的经营。

我知道他对我的能力一直是比较认可的，站在他的立场，认为我做总经理，公司可以早日实现盈利，加上我又是小股东，工作上必定会全力以赴。

但我也有自己的想法。

一来当时我同时在几家医院做企划总监和顾问，手上的工作本就忙得不可开交，如果我接手总经理的工作，这里的医院开业在即，事务繁忙，必然要把另几家医院的工作半途甩掉，事发突然，很可能会使那几家的经营陷入重大转变，都是一个圈子里的朋友，于情于理，我做不出来。

二来我做为一个小股东，如果同时担任总经理的工作，做得好似乎也是理所当然，没有功劳，也不好意思谈待遇；但如果做得不好，那肯定得背锅。做为一个小股东，很多时候我是没有太多发言权的，我把钱投进去了，与大股东一起承担投资风险，在重要决策时参与投票，我认为这是一个小股东应尽的义务。

第三，我之所以尝试做小股东，就是想把自己的角色从一个经营管理者逐步转换为一个投资人。如果现在又跑去当总经理，违背了我想转型当投资人的初衷。

所以我婉拒了。

W显然有些不高兴，但他没直说。

然而我其实也并没有真的做一个躺着等分红的小股东。毕竟我和所有股东的心愿一样，都是希望医院早日赚钱，所以操心的事还是少不了的。

在公司的重大经营决策上，我一直都有参与，并且以我多年做企划的丰富经验，对公司发展提出了非常重要和有效的经营建议。

比如，医院开业之前的经营会，大家七嘴八舌地讨论做什么开业活动，有人说做明星专家活动，有人说做打折促销......还有人说要不就都做，效果会不会更好？

我综合了自己曾做过的几家大医院的开业活动效果，又考虑到我们医院的实际情况，给出的意见是：开业我们有很多活动，但，一定要抓住一个主题，有免费就不要促销，有促销就不要明星，零乱了反而不好。我建议先做免费，因为免费一辈子只能做一次，就是开业时做，必须要做出震撼效果，至于以后，可以黄金周，明星，打折等活动一个个轮流来。

后来开业就采纳了我的思路。

接着我又给企划部确定了一个很经典的品牌定位，当时我们医院在天河北，时代广场旁，位置很好。

关于品牌定位：“在法国香榭里大道，在美国纽约的曼哈顿，在广州天河北，……”（就不在这儿打广告了。）

事实证明，这个定位也非常准确和成功的。

当时广州的整形业竞争激烈：主打明星整形有广州华美，主打技术领先的当属广州曙光，实力雄厚的美莱打的是亚洲连锁的口号，而武警医院则稳立公立三甲整形的招牌。

有这四个强大的竞争对手在前，我们必须做出自己的特色，才有希望占据一方市场。

经过对市场的调查和预判，我建议我们院以口腔作为突破口，先把口腔做起来，再以口腔带动整形，那时的广州，还没有德伦这样的大型口腔医院，口腔市场的竞争不象整形那么惨烈，以我的观察，还有很大的市场容量和开发价值。

然而，前期公司并没有采纳我的建议，到了中后期整形起色不大时，才想起来在口腔上寻找突破口，最后的时候一个月口腔还突破过150万左右的营业额，后来又因为种种原因，错失了好的机会，没能真正把口腔迅速做大。但是几年后回头再看，我当初的提议是非常准确的。

后来在公司一楼门面和外观的问题上，我又再次建议公司花钱请专业设计师做装修设计。

我的观念是，请专业设计师其实也花不了多少钱，我们医院所在的位置非常好，附近有大量高端客户，只要有几个客户因为喜欢装修设计而选择了我们，那点设计费就赚回来了，何必因小失大，为了省几个设计费而让医院的装修降低了水准和档次？

为了说服大股东接受我的想法，我费尽了口舌，也深深体会到了身为小股东的无力感。

事实上，在公司经营的前一年里，虽然我没有在公司任职，但我一直在为公司尽心尽力，出谋划策，我的很多建议都被公司采纳运用，也起了一定的作用，但大多落实不到位。

还记得那时公司只要一通知说开经营会，哪怕我身在几千公里外，也会马上订好机票，连夜返回参加会议。

做为小股东，虽然我对公司的经营做出过不少贡献，然而在很多重大决策面前，毕竟人微言轻，做不了主。几年来，公司在大股东的授意下换了N任总经理，项目却一直起色不大。

入股投资这些年，我没在公司拿过一分钱工资，没分过一次红，甚至公司也从没有给我报过一毛钱的差旅费。

也许W是这样想的：“你黄峰不是小股东吗？那你为公司出多少力都是应该的，这些都是你份内的事，就算你为公司做出了贡献，那也谈不上功劳。”

有时候我甚至想，如果我从开始就做一个纯粹的打工者，得到的收益可能远高于做小股东，而且，W一定对我的贡献赞誉有加，心怀感激。为什么一旦我成为一个小股东，我所有的奉献，所有的功劳，他就视而不见了呢？

更糟糕的是，成为股东后，原本关系不错的W与我之间产生了一些矛盾。

也许W觉得我做为一个小股东并没有对公司尽心尽力，而是当甩手掌柜。

而我觉得，投资人只需要把握住关键决策点就行了，如果一个投资人需要到他投资的每一家公司去当具体的执行人、管理者，事无巨细，事必躬亲，那这个投资人就算也三头六臂也是不够用的。

做为投资人，我要寻找的是值得信赖的合作伙伴，值得重金礼聘的精英团队，由他们来帮我完成一个个项目的成长和价值提升，而不是我自己披挂上阵，四处奔波，为自己公司免费打工。

这是我第一次做小股东的经历，这次经历也让我对小股东这个身份心有余悸。

不过我也有收获，翻越了最难合作的高山以后，之后所有的合作都是一片坦途了。

在这次教训后，我也明白了应该怎样挑选合作伙伴，怎样做好一个小股东。

在后面几年的小股东生涯中，我也在不断地修正着自己，尽到一个小股东应尽的责任，同时和每一位合作者保持着良好的关系。

现在，回到我们标题内容，我在这里，想以自己的亲身经历和教训，给所有有意出来创业的整形医生一些小小的建议和忠告。

一、做单纯的整形医生比做股东容易得多

今天，中国整形行业极速扩张，好的整形医生供不应求，整形医生如果仅仅打工，是极其容易的。

只要你有职称，技术过硬，与客人的沟通不错，能让客人追捧你，那你就可以轻松过上打工皇帝的生活了。

哪怕你脾气不好，对生活条件等要求高，不管老板，还是老板安排的后勤人员都会象对待国宝一样捧着你，一一满足你的要求。

你也不需要考虑太多，比如怎么搞好同事、领导、下属间关系，怎么应付检查什么的，只需要把职业内的事做好，让客户满意，就万事大吉。

但是人总是不满足于现状，总想实现更高的自我价值。 

哪怕是投资者再捧着护着，做为医生仍然对公司有很多看不顺眼的地方，比如，一些医疗机构营销为先，过度营销，比如一些医疗机构有欺骗性消费等等……至于广告更是有很多不实的内容，还有一些内部医疗流程不规范，外行指导内行制定的标准，提意见又被漠视，种种问题让医生心里也有很多不爽，觉得自己不被尊重和重视。

然而站在投资者的角度，他们更苦恼：“我就差拿我的头给我们的专家做凳子了，为什么你们还是有这样那样的不满意？”

一方是以盈利赚钱为目的，一方是从技术角度看问题。

这是两个世界和两个频道的对话，有时候很难讲清谁对谁错。

但是个人以为，整形医生不管是做大股东还是小股东，都远没有纯粹做技术院长、做整形专家来得轻松自在。

所以，在此对所有有意自己创业的整形医生说句掏心窝的话：

整形医生做股东，比单纯做医生要艰难得多，下决心之前，请务必谨慎考虑。

二、相较而言，做大股东比做小股东要容易

虽说创业不易，然而，如果你真下决心走上创业这条路，就我的经验判断，做个大股东比小股东相对要更容易。

为什么？

做大股东意味着有话语权，自己可以做主，虽说不得不应付公关、人事、后勤等各方面的琐事，但毕竟所有的主动权还是在自己手里，进退均由自己把握，有些不适应的，做上两年，也就磨合出来了。

但做小股东，可能就不是如此简单了，它是一个双方面，三方面，甚至多方面的问题，很多时候，是树欲静而风不止。

所以，整形医生如果有意与人合伙做小股东，必须先搞清楚几个问题。

大股东邀请你做他的小股东，需要的是你的技术？还是你投资的钱？他所谓让你参股，是真的原始股份？还是身股？

这几乎是每一个曾经被大股东诱惑的整形医生都遇到过的问题，而且，即便是在专业上很厉害的医生，也很难理解，股份就是股份，哪有那么多的区别？

身股是一个俗称，类似的有：技术股、管理股。即，人在股在，人走股无。

几乎90%的大股东邀请医生做小股东的时候，表面上看是原始股份，但是很多时候在合作初期并没有明确约定，似乎有点谈钱伤感情的意思。

但事实上是，当合作进行到一定程度时，当整形医生以为自己可以象其它原始股东一样，不做事都拿企业分红的时候，大股东可能就不干了。

大股东是这样想的：我是因为需要你医生的技术，需要你来给我当院长，需要你帮我好好接待客户，才让你入股的，如果你不想做事，我还要花钱请别的院长，那我还给你股份干嘛？

这是一个很残酷的现实。

然而，早点清楚这个现实，有所准备，总比几年后被人当头棒喝要好得多。

商人是逐利的，对自己没有好处的事不会做。

作为投资者，他们接纳医生入股的主要原因就是想把优秀的医生绑定在自己医院里，本质上，他们只是想留住医生为自己工作，并不希望医生拿到股份之后，当股份收入大于工资收入后，就退居二线，坐收分红。

对于医生而言，如果不是期望着日后可以躺着分红，谁现在会那么卖命？

到哪里不是打工，到哪里不都有老板捧着自己，说不定另一家医院的待遇更好。

所以，做为小股东的医生，为了避免日后与大股东发生矛盾，应该在参股之初就一些条款与大股东白纸黑字做好约定。

所谓“先小人后君子”，其实，先谈钱并不伤感情，恰恰是为了避免今后伤感情。

那么怎么谈呢？

（1）明确打工性回报和工资性回报分离。

之前我讲的那个故事里就有这个教训。如果小股东能和大股东事先约定好，双方也许就会少些误会，多些理解了。

重要的是，大家必须要就这个问题和大股东反复商讨清楚。至于这个条款是工商登记也好，律师参与合同也好，都不失为一个保障自己权益的好办法。

“A总，你真的是希望我入股？是作为原始股东？还是技术性股东?……还是，只是希望留住我，绑住我的一种手段？”

“如果是投资性回报，那当有一天，我不在公司上班了，有分红的时候，我是否是能准时分红？是否我只要不在当地（同一城市）的对手那里上班，我都可以永远的作为原始股东保留这个股份？”

特别说明：能够把工作性回报和投资性回报分离的大股东是智慧的大股东。大多数大股东希望的是，你如果入股了，都是尽量少给工资，甚至是觉得不给工资更好——“你不是股东了吗？股东为自己企业做事，哪需要拿工资呢？！”

（2）明确作为技术股东的职责以及话语权的准确界限

“究竟是，只需要解决技术问题，做好技术股东应该把关的所有事情？还是必须一直亲自到公司上班?亲自做手术？”

“未来可否只作为技术院长顾问，拿顾问工资，而不是专家工资，专家工资我们可以省下来聘请其它专家。”

“那我可以去出国，会朋友，参加学术研讨会，以及向不成为直接竞争对手的同行投资吗？”

另外还有一点，关于投票权和话语权的准确界限，大家也必须先明确好。

就是除了医疗涉及医疗安全的问题，其它所有有争议的事情，都按照资本游戏规则来处理——大股东说了算。

我再说个自己的亲身经历：

我曾经在一个著名的医疗集团工作过多年，也跟这个集团的早期创业伙伴关系都不错，后来我在各地做顾问的时候，有熟人曾经问过这家机构的董事长，说：

“既然黄峰很有能力，人品也还可以，你为什么没有考虑过让他入股或给他管理股留住他?”

董事长的回答是：“黄峰这个人，一旦入股就麻烦了，5%的股份要做100%的主。”

当年的我性格桀骜，不以为然，然而多年过后，当我自己做过大股东之后，我才明白这句话里的含义。

成功没有偶然，这家集团能做到现在市值几十亿，从董事长这几句简单的话语里，就透视出一些深刻的道理。

也可以说划出了对小股东极其重要和精准的界限——如果你做小股东，你是否能够尊重大股东在经营上的几乎任何决定？

是的，任何决定。

只要不是涉及医疗安全的，只要不是人品和个人尊严上的，仅仅在市场上，经营上的分歧，利益当前，哪有那么多的对与错？

如果你还一味地坚持自己的是非观，自己的底线，没学会妥协让步，那你可能还没有准备好怎么做别人的小股东。

当然，对于一些细节问题上的合作，一开始可能双方都含糊不清，但必须通过多次的沟通让双方清晰明了“责、权、利”。

预防问题永远比亡羊补牢要有效得多。

（3）如何成功退出，做宾客一样的小股东？

关于合作，我们经常听到的话是：“鸟尽弓藏，兔死狗烹”。

事实是不是如此呢？

当然我们身边有太多的这样的案例，很多医生前期做了投资者的小股东，最后当机构做到一定程度，站稳脚跟后，早期的很多小股东都被甩出去了。

这样的结果，全都是因为大股东的问题吗？

也未必。

纵观中国历史上的开国功臣，不管文武，有不少都是当江山打下后，贪恋荣华富贵，贪恋权利而埋下杀身之祸。

就算是杀功臣极多的汉高祖刘邦，不也留下得到善终的张良吗？

张良和刘邦的关系，历经了从“帝师——军师——宾客”的变化过程，你会发现张良在不断地主动退让和求变。

老虎都长大了，你还把它当作没有牙的小老虎看，那你岂不要惹下杀身大祸？！当江山稳固了，老虎开始清除潜在的隐患，开始吃人了，你还不赶快云游逃跑去？！

就为了一句看似的挽留：“国师呀，我怎么离得开你呀……”，你就又顺水推舟、贪恋权贵的留下了？历史上多少著名的开国文臣武将，都因为恋权而惹下杀身大祸。

历史上，真正看破富贵浮云的智者又有几人？千古第一帝师——张良算一个，范蠡功成身退后更名陶朱公再成富商甲天下甚至成为财神爷代名词的智慧当然更是不得了。

作为小股东，拎不清自己的角色，既想要权还想要利，那和大股东多半是共不了富贵的。即便你们暂时合作成功，赚到了钱，到时候还是会闹得不可开交，更糟糕的结果甚至会反目成仇。

所以，作为小股东的退让之道，很重要，非常重要。

一旦企业稳定了，就像已经稳固的江山，在政治里，除了彻底放弃，恐怕没有第二个选择。在商业合作里，大股东一定是权和利都要的，而作为小股东的你，一定只能选择取利弃权，否则，要么两败俱伤，要么权和利（股份）都将失去。

我记得，我和我现在的最好合作兄弟+合作伙伴也经历过这个过程。

那时，他是大股东，我是小股东。我们一起创业，一起打拼，一起帮助企业度过了前期难关，公司发展开始有了眉目，股东们都很高兴。然而此时，我和他在公司的一些经营决策上也产生了分歧，这件事上，严格地说，没有谁对谁错，都是为了公司好，只是大家的思路不同而已。

很多时候，我固执地坚持自己的想法，而作为大股东的他则不再想事事受我制约，希望我淡出管理，不过他采取了非常委婉的方法，让我自己去悟。

他逐步收回了我工作上的职权，但仍然发工资给我。

不做事光拿钱怎么好意思，所以两个月后，我主动对他说，我现在也没做多少事，工资就不用发了。

看到我能够自己明白过来，他当然非常高兴，立即通知财务停发了我上个月的工资。

说老实话，当时看到他一点不客气，这么快就停发了我上个月的工资，我心里还是有些不痛快的，但这件事，我仅仅一个晚上就释然了。

我反省了自己在沟通上的很多问题，性格上的固执和不妥协，我意识到自己并不总是对的，别人也有很多比我强的地方，第二天，我和他坦诚沟通，解开了之前淤积多时的心结。

回忆起这段经历，我觉得对我的人生至关重要，它让我领悟了很多东西。

我清楚地记得，我被剥夺权力的时候，痛苦了两个月；而被剥夺工资的时候，仅仅痛苦了一个晚上。

所以说，有些时候，人对权力的留恋还真的大过对利益的贪婪，我们自己甚至都没有意识到这一点。

我说这个故事是想告诉各位，整形医生和大股东的争议，更多的，一定是话语权——权力的争议。

利益之争虽然很多，但利益之争其实很多时候可以用合同或者法律文书约定。

但话语权的争议，那是心理上的痛点，极其微妙。而且很多当事双方还不愿意直接面对和承认，隐藏在深处的矛盾，才是最难解决和最可怕的隐患。

关于这个问题，我尝试过一个很好的解决思路，现在可以供大家参考：

“水满则溢·堵不如疏”理论。

就是说，不管是小股东，还是中股东，当一个项目成功了，一定是所有合作者，大股东、中股东、小股东，能力都得到提升了，在这个时候，如果没有外力的变化，一定会在内部开始有权力之争，那这个时候，作为大股东，为了防止内部的权力斗争，“杯酒释兵权”或许是一个解决办法，虽然不一定是最好的解决办法。

刚才说了，在你死我活的政治斗争中，或许没有更好的办法，但是在以和为贵的商场上，是可以共存共赢的。

比如说，如果大股东支持某个中股东，或者小股东去重新创业，给他各种资源，支持他去做另外一个独立机构的大股东，让他的能力和旺盛的精力有地方发挥，仅保留现在机构的股份和分红。

这样不就避免了权力之争吗？

同样的，如果大股东没有这种前瞻性，作为小股东，作为更智慧的投资人，一定要先有这个心理准备，主动找大股东谈清楚、谈透彻。

“当企业发展到一定阶段，可以不需要我的时候，我会培养后续技术团队，我会继续承担技术管理股东的职责，我那时候不拿工资，或者拿很少的顾问工资，我主要是作为创业股东，享受投资性回报——分红。我另外的精力会去投资另外的项目，希望大股东理解，或者支持。”

更好的当然是让原来的大股东也参与你的新项目，做你新项目的小股东！

（4）合作的正式章程、股东备忘录必须留档

“言过无痕，笔过留踪”，一些国人虽然不太注重兑现承诺和履行协议，但有文字为凭，总有个说理的证据吧。

合作备忘录或者章程中，应该把所有细节，包括进退机制、同城竞业限制、人品的约束，分红预留流动资金、分红方式，以及业绩报表和财务、采购等人员的各自派遣等等……全部说清楚，讲明白。

不一定要像合同那么规范，但只要能想到的，都要列出来。尤其是进退机制，必须事先约定好。千万不要碍于面子，含混不清。万一将来有争议，就可以按照进退机制来退股，如果不讲好，很有可能就会翻脸成仇。

股东一旦内哄，不管大股东还是小股东，要公司倒闭，简直太容易不过了，所以千万不要窝里斗，切记切记。

（5）合作的股份比例一定要科学

中国人不太注重契约精神，所以在合作的时候，如果大家股份比例差不多，是非常危险的合作关系。

个人以为，现阶段中国的创始合作，最好是一支独大的股份情况。

即大股东要绝对控股70%以上，这才是相对安全的合作关系。

什么49:51——顶级风险；

什么40:60——超高风险，

哪怕是35:65，个人还觉得很大风险；

至于什么20:20:20:20:20:20——应该是傻瓜式的股份分配；

3：3：3也是很大风险的……

当然，如果对股份合作有更深刻的理解，又需要多人合作，可以采取技巧性绝对控股。

比如你附属在大股东里面，你们合起来占70%以上，在你们内部，他又占你俩的70%以上……

股份合作，有太多的学问和窍门，里面的门道代表对一些未知风险的防范，一定要慎之又慎。

（6）选好合伙人

现在有很多大投资商都说，他们挑投资项目的时候，看的不是项目，而是人。

合作始于人，终于人。

古云：“以利相交，利尽则散；以势相交，势败则倾；以权相交，权失则弃；以情相交，情断则伤；唯以心相交，方能成其久远。”

这段文绉绉的话，其实蕴藏着中国传统文化中关于合作的精髓。

双方或者三方合作，一定要看彼此合作的核心以及彼此的核心价值观是否能够趋同性非常高，认同度非常一致。

如果仅仅一个有钱，一个有技术，表面上看，这样的合作很完美，但其实是最容易崩塌的。

因为每一方都是站在自己的角度想问题，一旦发生亏损容易互相甩锅，一旦有利润了，又容易把功劳揽在自己这一方。

合作是最考较彼此的眼光、心胸的，每个人都具备多面性，除了钱的问题，除了人品问题，能力也是至关重要的，如果大股东没有具备做大股东的能力，包括黑白道的应付能力，包括市场化的运作赚钱能力，包括抗压力等等，哪怕你小股东技术再好，胸怀再宽，这个合作都可能以亏损告终。

但是关于人品，往往是个双刃剑。

一个有控制能力，在市场化，在商业上驾驭能力强的人，往往独断专行，有很多不为人知的另一面。而一个人品好的大股东，他的市场化商业驾驭能力又可能会让你们在商场上亏得一败涂地。

做大股东难，难在责任重大，要劳心费力，全面掌控局面。

做小股东难，难在既要出钱还要出力，没有多少话语权还经常被责难。

（6）事业合作 异性走开

与人合作，应该要事业为重，情感的事情最好不要带到公司来。

作为小股东，特别忌讳把自己的女人（老婆、情人、女朋友等）安排到公司上班。

虽然不是说中国每个人都会“怒发冲冠为红颜”，但如果感觉到自己的女人被欺负了，一定比自己受到欺负还受不了，一般都会产生很大的芥蒂，日积月累为未来的大冲突埋下隐患。

而作为情感中的异性，看问题的角度也不太一样，往往因为一些小事，天天吹枕头风。枕头风的作用可太大了，尤其是经常在缠绵前后的枕头风，对合作伙伴的杀伤力是极其巨大的，多少兄弟合作就毁在异性枕头风里。

即便是大股东，如果想让自己的事业做得更大，最好也不要把自己的女人安排在公司上班。

至于小股东，如果在合作期间，对公司内部年轻漂亮的女孩不断下手，对合作更可能产生致命的伤害。男人之间的醋劲也是微妙的，如果自己身边漂亮的秘书居然让自己的小股东泡走了，估计没有几个大股东能够忍受——我自己还没有下手呢！哈哈……

总而言之，真心要做事业，让异性走开。

做为一个做了十年大小股东的医美投资人，我见过形形色色的合伙人，也遇到过各种匪夷所思的局面，有的投资打了水漂，也有的替我赚取了丰厚的利润，我从中结识了不少朋友，也看清了不少人心。

最大的收获就是，体会到了做大股东和小股东的苦与乐，艰辛与喜悦。

做一个投资人不易，做一个能赚钱的投资人更不易，做一个既能赚钱还能被合伙人称道的投资人尤其不易。

与君共勉。

黄石头

2017.11.01

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