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陈馨贤 个人

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陈馨贤,国家高级人力资源管理师,参与国内多家医院的人力资源战略咨询、绩效咨询。专注于医院人力资源效能、医院绩效改革的研究与辅导!
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精细化科室运营

2017-10-16
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医院管理

绩效管理

医院效能提升

精细化的科室运营解决得是两个问题,一个解决的是如何减少“谋篇”的风险,提高“布局”成功率的问题;另一个解决的是如何让对我们各项工作进行有效的评价,从而保证持续改进。

精细化的科室运营解决得是两个问题,一个解决的是如何减少“谋篇”的风险,提高“布局”成功率的问题;另一个解决的是如何让对我们各项工作进行有效的评价,从而保证持续改进。诚然,实际的医院管理工作中“会算帐”给我们的工作带来的益处数不胜数,馨贤今天各举一个例子来说明。

减少“谋篇”的风险,提高“布局”成功率

今天我们做出一个管理决策,一定不能是我们拍脑袋一想觉得成,就做出的;也不能是我们大家在一块商量,你说说你的想法,我谈谈我的意见,终后大家决定干,就干的。

我们所做出的各种管理决策对于决策的执行者而言,他只需要承担决策执行差错的结果,例如张三干得不好,违反了医院规定,张三该处罚就接受处罚,就可以了。但是,对于我们医院的领导者与管理人员,我们却需要承担决策执行差错的影响,而这个影响可能是我们用半年、一年,甚至三年、五年都很难消除的。例如,我们的决策的方向错误,使我们原本选某一个学科作为我们的优势学科,更符合我们的医院情况,更符合患者的需要。而我们错选了一个当今非常热门的学科,由于资源的有限,当我们把重点放在这个热门学科上时,对原本该选的学科的支持力度势必要减少。如此看来,该发展的学科,不仅没有发展,还间接的遏制了其发展;不该发展的学科,却因为我们大量的投入资源,使其渐行渐远。而当我们“回过神儿来”,已然是“十万八千里之外了”。此时,我们再努力想扭转局面,我们发现,原本我们很有可能发展成为我们医院品牌的某学科,已经为其他医院的创造品牌效益了。而我们想要反超,就需要花上数十倍的投入,却还不一定能“扳回一局”。这时,就是此时我们懊恼,我们自请处罚,但是,我们对医院造成的伤害,以及我们内心的悲痛也是无法弥补的。这就是为什么馨贤说员工只需要去承担事情的结果,而我们却要去承担事情的影响。

那么,在我们做出各种管理决策的时候,一定要去全面分析,冷静思想,及时决策。今天我们以一个解决各医院“一号难求”的难题的分析,来看一看其他医院是怎么“算帐”的。

X医院是我国一家老牌三甲综合医院,每日的门诊挂号人数超过万人,很多知名专家可谓“一号难求”。患者挂号难的问题一时提上工作议程,怎么样才能解决患者挂号难这个问题呢?此时一定有管理者想那就多开几个挂号窗口啊!转念又一想,不对,挂了号,医生少,患者来医院不是为了挂号啊,所以还没有在本质上解决问题。而且,挂了号,病看不了,还会引起患者更大的不满。那么,要是多开窗口,就势必要增加医生为患者治疗,要增加护士多患者护理,要增加病房可以让患者入院等等。同时,我们必须明白,并不是我们有“这份心”,事情就能这样干的。最简单的来说,优质医疗资源短期内不可能“一下子”从供不应求的情况达成供求平衡,而医生、护士也不是市场上的白菜,只要有钱就能买到的。于是该医院开始进行数据统计,“算一算”如何做才能在短期内缓解问题。

X医院在对门诊挂号流量统计分析后发现,患者就诊的时间是有规律可循的,从每天的就诊人数来看,从周一到周末,看病人数依次递减;从不同时间段来看,每天上午就诊的患者都会比下午来就诊的患者多一些。具体数据如下:

周一的挂号人数为16610人,其中上午11461人,下午5149人

周二的挂号人数为15420人,其中上午10177人,下午5243人

周三的挂号人数为14570人,其中上午9762人,下午4808人

周四的挂号人数为13807人,其中上午8975人,下午4832人

周五的挂号人数为12610人,其中上午8449人,下午4161人

周六的挂号人数为8957人,其中上午5912人,下午3045人

周日的挂号人数为8603人,其中上午5678人,下午2925人

我们分析发现:

周五比周一的就诊人数少4000人,同比少25.6%。

此外,下午的挂号人数也比上午少很多。具体数据如下:

周一上午的挂号人数占周一挂号人数的69%

周二上午的挂号人数占周一挂号人数的66%

周三上午的挂号人数占周一挂号人数的67%

周四上午的挂号人数占周一挂号人数的65%

周五上午的挂号人数占周一挂号人数的67%

周六上午的挂号人数占周一挂号人数的66%

周日上午的挂号人数占周一挂号人数的66%

同样,X医院又进行数周的统计分析,发现情况与上述基本相似。

决策:

X医院向患者建议,非重症、急症患者,如糖尿病、高血压等慢性病患者可以选择避开挂号高峰,尤其是周一的早高峰,在工作日下午或周四、周五挂号,这样不仅能减少排除就诊时间,在检查、检验方面也可以减少等待时间。

上述X医院的案例告诉我们,只有当我们的决策是建立在实地调研,数据分析的基础上制定的,才能称得上是“科学决策”,才能减少决策风险。

有效的评价工作,保证持续改进

我们医院的工作开展的怎么样?哪些工作开展的好?哪些工作开展的不好?开展好的工作好在哪里?开展不好的工作哪里需要改进?等等。这些问题都需要我们的管理人员“算一算”。在馨贤以往的医院咨询过程中,我们发现很多管理人员非常会算自己科室为医院创造了多少经济收入,却很少有管理人员可以很全面的去看待科室经济收入背后医院的投入的成本是多少?更有甚者,一张嘴都是他们科为医院创造了多少赢利,却闭口不谈医院为他们增加了多少设备,这些设备日常的维护成本是多少,设备折旧怎么算;医院为他们支付了多少人工作成本;他科所占用的营业场地、病房面积成本等等问题。特别是在科室评价的过程中,多数科室主任都会有意无意地去强调科室收入占医院收入的比例,却很少有科室主任非常全面、客观的分析自己科室资源的使用效率、价值回报率等情况。文章篇幅受限今天馨贤就以设备运行情况分析为端口,用几个馨贤日常咨询中所用的公式,来简单的说一说我们要怎么“算这笔帐”。

设备运行情况分析,一般我们会考虑五个方面:

①使用率

使用率=(实际使用天数/应使用天数)*100%

医技检查设备使用率=(总检查人数/应检查人数)*100%

24h使用监护仪类设备使用率=(总使用小时/24/应使用天数)*100%

②开机率

开机率=(准备使用的次数/月天数)*100%

注意:特殊的设备不评估开机率如除颤仪等。

③完好率

完好率=1-故障率

故障率=(检修和等待时间/应使用时间)*100%

注意:抢救设备重点是强调完好率,操作不当或环境影响或消耗材料等原因造成,30min内检修和等待时间不统计在内。

设备完好率=(完好设备台、件数+基本完好台、件数)/总台、件数×100%

设备报废率=(单位时间内鉴定报废台、件数)/总台件、数×100%

④设备的维修成本

综合维修成本=技术维修费+基本成本费;

技术维修费=技术服务费+专用维修仪器费(折旧);

基本成本费=零配件费用+耗材费用(修理)+交通运输费用

⑤设备经济效益分析

设备累计回本额=设备累计年净收入+设备累计折旧额

其中,医疗设备年净收入是指该医疗设备全年业务收入扣除一切相关费用(包含折旧费)后的净值。

投资收益率=[(医疗设备收入-设备支出)/该医疗设备投资总额]×100%

其中,医疗设备支出包括设备消耗耗费、维修保养费、管理操作人员工资、设备折旧费及水电费、筹资利息支出。

投资回收期=医疗设备投资总额/该医疗设备年净收入

月利润=月诊断检查人次*收费标准-月成本费用

成本支出费用=运行设备费用+材料费用+人员费用+辅助设备的费用+房屋等费用、管理费、折旧费、维修费

通过上述五类指标的统计、分析之后,我们可以更清楚的去看待科室的设备运行情况如何!

除了科室的设备运行之外,我们还可以做出工作量对科室经济收入的贡献情况,各种收费对科室经济收入的贡献情况等等多种分析。我们也可以再精细到每一个医生、每一个病种,每一项手术,每一类检查等等,只要我们有心“算帐”,就一定能算一个“明白帐”。帐算明白了,以后该怎么办就是顺势而为的事情了。

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