巡查日记（8）：扁平化管理塑造部门执行力

精细化管理是一种管理手段，它必须存在于相应对象的作用之中，而医院的组织体系就是这个对象的代言，实施精细化管理必须确保组织体系明晰。如果组织体系不明晰，将会使管理一片混乱，是管理者无所适从，自然无从谈起“精”与“细”，更不用说全面、系统、整体化的精细管理了。

现在大多数医院根据分工和职能的不同设置几十个职能科室，而根据日常工作所面临的问题，科室负责人每天都要向各自分管院长汇报请示，重大问题还需要向院长请示。在某些问题的处理上由于职能的交叉还存在扯皮、推诿的现象，由此引发职能部门无法履职到位或疲于应付、分管院长无法专注重大问题研究而疲于协调、院长被迫过问原本属于中层或副职履行的职责，使部门管理效能低下、管理协调困难等都诸多问题……

在当今新医改背景下和越发激烈的医疗竞争下，实行大部制下扁平化管理组织体系，给予各大部一定授权，将医院决策权适当下放，充分调动院部两级的积极性，从而发挥“围绕事权”的集中高效管理、系统化的考核机制以及团结协作的部门优势，在激励和约束相结合的内在机制下，建立科学高效协调一致地医院内部管理机制，从而提高医院精细化管理的内涵和质量。而“扁平化管理”并不是一个新的概念，可以回顾一下医院发展历史，并不是一开始医院就存在如此多的部门和精细分工，而企业管理中更是最大程度简化职能管理部门的设置，以释放企业内在活力。诸如松下公司就是以“事业部制”、“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。

建立扁平化的管理团队，有助于提高经营管理水平、推进体制创新、调动医务人员主体积极性、提高医院运行效率、满足患者就医需求等，而真正实现从管理中求效益、从管理中提效率。我们现有的医院组织编制设置脱胎于计划经济体制下干部管理制度，实行“直线-职能式”管理，而权力过分集中、应变能力差、压抑个性、制约主观能动性以及信息传递慢、被动应答等体制性缺陷已经不能适应医院管理需要，尤其是不能适应激烈竞争的经营环境，寻求更适合医院发展的组织结构形式已经是公立医院改革的重要课题。

建立扁平化组织架构的基本原则在于实现医院决策和执行、监督的分开，目的是使事权和决策权分离，主要由领导部门（决策部门）、直线指挥部门（管理部门）、事业部门（业务部门）三者组成。

——领导部门（决策）。董事会（理事会）或院长（办公会议、党委会议）为医院最高决策层，一般每月或每周开会一次。重大决策、决定由院长或在副院长协助下作出决定，但需要最高决策层决定的事项除上级明确要求的事项外，原则上只有根本性的问题（如经营范围、投资安排等）才提交决策层研究确定，而提交前各事业部需要提供2-3个成熟的选项解决方案。

——专业委员会（参谋）。直属于决策层设立，为决策层提供专业化的参谋和建议，但不参与决策。委员会主任委员根据专业性和分管工作采取聘任制，委员由分管院长或有关科室、利益相关方代表组成。诸如法律、宣传、后勤保障可采取“不为我所有但为我所用”的“购买服务”模式，以降低医院成本。

——指挥部门（管理）。以事权“打包”组建，原则上职能相近者组建一个管理部门，一般包括综合管理、业务管理、经营管理和监督管理等部门。将围绕一件事的职能归并，实行业务统一管理、人员统一调配、任务集中攻坚的精简高效模式。管理实行部主任统一协调、统一管理，并直接对院领导负责。

——事业部门（业务）。以疾病为中心建立“中心”制管理，在原有内外妇儿等科室的基础上，实现围绕疾病发生链条的整体化业务服务模式。部门实行主诊医生（Attending）制和垂直化护理模式，主诊医生及其医疗小组负责实施患者筛查、门诊、住院、手术、会诊以及出院后随访等一系列医疗活动。明确科主任、学科带头人、主诊医生职能定位和责任考核指标，强化科主任行政管理、学科带头人业务权威以及主诊医生业务经营的关系，建立分工明确、职责清晰、责任明确的分工协同网络与产业组织演进关系。尤其是主诊医生应建立培训、进修、考核等管理机制，保持诊疗主业务稳定、减少非主业务干扰，确保医院业务运行稳定性。

实现扁平化组织体系应达到以下七个方面的目标：

——机构得精简。层级不超过2层，部门不超过10个。实现院部一体化管理，使专业管理线条“简约化”，实行大部制办公，明确工作职责和人员分工、考核指标。

——资源得优化。人力资源在管理层实现最优化，富余人员充实临床或经营部门。部门人员分工AB角制度，注重人员的知识更新和定期培训，满足岗位需求。

——架构得完善。从领导层面，使分管领导具体抓的工作更有针对性，更有精力考虑医院长远发展，避免缠于事务性工作；从部门方面，加强部门内科室间工作沟通、协同，管理层级维度变宽、层级减少、执行力得到提升，管理架构趋于合理化、科学化。

——效率得提高。建立部门例会制度，统一协调部门内工作，解决出现的问题。由职能型管理变为垂直化管理，使信息更加畅通、工作落实更到位。

——服务更一线。优化医院内部办事流程，集中办公、现场办理解决一线人员办事难度，使临床一线专注于业务，使行政部门溶于服务一线，淡化其存在感。

——满意得提升。针对患者在诊疗过程出现的问题，快速处理、及时协调，对群众需求综合研判，及时响应，确保医院经营方向和目标及时调整。

——思想得更新。通过改革，使医院由传统管理进行现代医院管理，使全体员工更新观念、适应改革、主动创新，让团结协作、资源优化、信息互通、效率优先等观念深入人心。

打赏