医生集团丞需改变认知思维 做实顶层设计

实践是自己最好的老师（The Practices will teach you how to do it）。这句话说得如此贴切，又寓意深远。

事实上，体制会禁锢人的思想。但是，体制中的精英，有时反而会更容易滋生与体制相反的抗力。凡是经历过医疗行业市场实践的人，恐怕都会发现，在公立医院体制中越是投入和精专价值的精英，在时代转型中的转身难度越大。

如果说2016年医疗行业里，比较热点的是医生集团奋力冲刺的发展，那2017年看到的，就是万水千山：医生集团怎么发展和往哪儿发展的迷茫。所谓的迷茫似乎与近期和多位医生集团创始人的交流话题有关，均涉及一些观点理念认知的不同，以期有点互动共识其实真是非常困难。

在探讨行业的认知过程中，几位医生集团创始人是足够重视人才以及快速的人才培养机制是其的核心竞争力，也比较相信有着资本帝国之说的复星系大鳄郭广昌说过的那么几句话：企业不需要平庸的人，即有简历没成绩、有经验没创新、不能持续学习成长的人。俨然，团队力量会在更短的时间内尝试更多地机会，并能把以往认知边界的局限给改进过来，也就能获得更多胜出的机会。显而易见，一些以医生集团方式挥洒激情、奉献才华的自由执业者，都是乐天行动派；是一群坚信医疗行业现实能够改变并愿意为此付诸行动的医生。

诚然，基于各种认知上的局限性，甚至对时间管理，精细化运营，流程化思维，目标为导向等方法论的折扣和歪曲都很严重。医生集团在行业发展中怎么找出自己的问题，在做的过程中该如何知道采取何种策略；发展到一定阶段时，又如何从一些比较乱的头绪的发展中判断哪些是正确的，哪些是失误的？在行业不同的发展阶段经历过努力，是充分发展了，还是良莠不齐，又怎么去芜存菁？

在这个认知改变命运的年代，嘲笑这句话的一定比相信这句话的多。无论是对嘲笑者，还是拥护者，中国医疗行业都是这句话的最生动说明。其实，变的不是现实，而是每个自己。变的是每个自己看待行业的态度。这种变化，很大程度来源于互联网。对社会上的一切，每个自己的态度也是如此。以前，是感知，是敬畏，是欣赏。但到了今天，评论、质疑，反驳。那个年代的美好，似乎已经远去了。

鉴于人的本质差别在于认知不同，而认知的不同，对同一件事情的理解和思考会有差异化的。比如，几位医生集团创始人会自以为看过几本运营书，关注了很多互联网资讯，背靠大医院的光环做过多年的医疗服务活动，就以为自己对运营已经摸透了，其实不然。技能是可量化的，但认知是需要长时间去培养的，是不可量化的。

做医疗服务运营时，如何调动资源，如何选择恰当的时机，如何花最少的费用去达到最大的效果，是需要做出不同的决定，以达成差别很大的效果，这就是认知的力量。拥有好奇心，定期体验优秀的医疗服务产品，主动学习新理念与技能，这些都是医生集团创始人理解运营的日常必备。这种自身所必须具有的能力，都需要创始人、创业者以客观理性的习惯去追蒴医疗行业发展史的进程，明白医疗行业中所用到的一些概念本身到底是几个意思，以及行业概念依然存在於今天，它背后抛弃过什么东西，等等。

无疑，在看待怎样做好医生集团这件事的时候，不仅仅是创始人视角，而是从医生视角看问题，能否对对医生自由执业具有指导意义。以此为杠杆点就能让医生集团的进展变得更加顺利，好比多卡诺骨牌效应。抓住问题的核心杠杆点，不断重复问自己还有没有更优的解决方案，过滤掉很多选择，从而找到最优解。

构建运营体系，是站在一个更高视野去看运营全局，而不局限于某个琐碎的点去做事。运营是一件需要自己真正沉淀下来去思考的一个岗位，简单来说，运营就是通过用户、服务、业务这三大环节来将产品跟用户连接起来，构建自己的一套运营体系，将所有支离破碎的点给串联起来，最终才能形成一个可持续造血循环的生态闭环。

有了运营体系，做事就有章法，清晰明了洞察用户的需求，面对庞杂的事情也能从容不迫，能更好的做出运营的决策，一步一步地拆解任务，分步骤完成任务。学会复盘总结今天做了哪些事，有哪些还没做好？还有哪些可以优化提升的地方？每周每月会定期找个时间，会复盘这段时间的收获总结，是否达到自己预期的目标？做了没价值的事？如果重新回头，又会以怎样的方式做的更好？通过复盘来让自己做的事变得更加有价值。

倘若今天还是用行业传统思维来认知医疗，本身就是一个非常大的缺陷，或者说是创始人的不幸。尤其在学科壁垒越来越厉害的今天，一些有条理有逻辑的话题结论很难在有效的证据链里自然得出，是因为有些问题都没有探究透，没有自己的见解。实在没必要必须装得很内行的样子。为什么呢？因为知识上的诚实这种在学界应成共识的品质，已成稀缺资源。

这在当下这种立场先于理性的医疗界，是非常稀有的。事实上，热衷于抱怨的人都具有一种有些俗气的偏好：面对未知问题的时候，通常更喜欢“具体且形象”的表达方式，使用的是缺乏精确定义的“自然语言”。说白了，就医疗行业问题的专业认知而言，只跟自己是否受过相应学科的专业训练有关，而跟多数人遇到的现实医疗服务境况的套路逻辑无关。

鉴于中国的医疗行业距离最终的边界还差得很远，容易被思维上的“教条主义”所迷惑。如同自己坐在剧场里看戏，看到的都是条理分明，但却经过“设计”的“现实”。这是目前讨论医生集团问题的起点。千万不要把起点搞错了，否则会产生“鸡同鸭讲”的无谓争论。好比自己本身对青霉素过敏又偏巧感染了金黄色葡萄球菌一般。

在短期，讨论中国医疗行业问题，必须以目前的体制、机制和政策为背景。有一些做法短期的数据是目前控制政策的结果，并不是普遍趋势。相关的做法，比如自由执业医疗更是没有国际经验。医生集团作为现今行业状况中，一个非标准化医疗服务市场平台，看着现在的市场可能不巨大，但是壁垒很深，是一个具有桥梁特点，能够起到相互吸引的效应。

如果以政策的结果为政策合理性辩护，那么，我不得不提醒，中国医疗行业很多曾经出现过的现象，也都是当时政策的结果，后来，却终于因为不符合规律而被否定了。是不是真正明白医疗行业发展的规律，并且尊重行业发展的逻辑，这仅仅是一个需要时间去检验的问题。

倘若医疗实践者当以理性和科学的务实表现作为依据，就不会以一个滑稽的论调，而人云亦云。观察是说给别人听的，实践是给自己用的！ 身为创始人其中最重要的一个特质就是与时俱进，凡事都讲究平衡与适度。深谙如何突出个人优势，更懂得如何扬长避短。

所以，医疗行业在长期要看趋势。或者说，是不是相信中国医疗行业发展与国际上行业发展出现共同的趋势。更深刻的问题是，我们是不是相信中国最终会像其他发达国家一样，在行业发展的过程当中让市场作为资源配置的决定性力量，政府只是更好地发挥功能，而不是阻止市场经济规律的发生。

即便自己具有扎实的专业功底，了解医疗的本质及发展规律，言辞犀利、针砭时弊，给了当下中国医生集团理性发展一剂良方，说实话：忠言逆耳利于行，道出真知灼见，让浮躁回归理性，让后来者少些弯路……真实体现医生集团价值。

百川异源，终归于海。品牌因创业故事而生动！对于医生集团而言，创始人、创业领导者的硬性素质不外乎诸如敏锐、果断、影响力、执行力、沟通能力等等；而软素质则是“简单”。此简单不是头脑简单，是思想简单，心里不长草，唯有目标和效果，在操盘医疗市场实践中具备一定的实战水平、思考能力与敏锐程度。

这也是许多医生集团创始人自己很优秀，但没有影响力？缺少训练有素的职业精神和提高团队兴旺重大责任的担当。以医生集团的使命，做一个有思想的实践者，脚踏实地，非纸上谈兵。创始人从有领导力、有自制力、有远大视野的综合素养方面积淀自身；打开认知边界，真正深入到医疗行业的逻辑中去，把握到医疗服务需求的核心规律，就会不可避免地会去实践自己的想法。

众所周知，行业领先、可持续成长、受人尊重是医疗服务平台成功运营的3个标准。发挥专业优势，专攻专业医疗；熟知国情、深谙实际，胸怀全局、把握医疗行业服务的本质，必须具有顶层设计、系统思考、战略谋划、统筹兼顾的深度能力，而这种特质和能力形成，必须经过多层级、多层面、多系统、多领域的历练积累，这是成长过程中的一条基本规律。

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作者：郭俊 原省级三甲医院副院长，主任医师。资深民营医疗行业观察与实践者、民营医疗运营管理职业院长。

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