华润凤凰医疗“新衣” 医生集团穿的上吗

俗话说，外行看热闹，内行看门道。《皇帝的新衣》这个故事在互联网时代，除了告诫行业不要盲从于权威资本之外，也告诉了行业那些套路的本质。

在此，引用健康界报道的一段话：“3月24日，华润凤凰医疗发布了集团重组后2016年业绩公告：2016年实现营收约15.33亿元，同比增长11.7%，净亏损15.07亿元。对此，华润凤凰医疗方面认为，其综合医院集团盈利模式清晰，包括医院集团运营收益和医院集团衍生收益均有路径。参照华润凤凰医疗现阶段的规划设想，具化到2017年，医院集团的延伸业务，是在GPO业务的基础上重点发展医生集团。”

事实上，华润凤凰医疗成绩单背后，不论是分类型数据，还是数值型数据，亦在表明这是一种资本运作和医疗服务实力的对决。在如今医院并购如火如荼的时候，以华润凤凰医疗运营现状而言，发力医生集团或许能迅速成为一件医疗行业的大事。

然而，在机遇和挑战并存境遇中，华润凤凰医疗真正的资产到底是什么？如何做观念更新与实操落地？能否着实为社会办医发展困局提供扭转的抓手和契机？能否给医疗行业以路演的实战方式提出指导意见，也就是说，具体落地的实操细节又该如何？怎样进一步整体驱动非公立医院、社会办医的市场发展。简言之，是否可以预见到医疗集团最重要拐点在于重建品牌价值，在医疗服务实力细节里又充满了什么样的埋伏？同样也面临多重条件的挑战，困难还远远大于成功的的机会。

医疗集团可持续发展是在认清自身在医疗行业的价值前提下，医疗服务产品对消费者要有价值，服务要足够有效率。要看到自身在新兴市场的不足，扬长避短，有所为有所不为。如果不是建立在尊重市场客观规律上，而是建立在基于立场的诡辩之上，那是得不到发展的。试图以规模化的发展速度成为行业标杆。却也没有好的变现途径的产品。

换句话说，越探究华润凤凰医疗，越会发现强强联合的医疗集团要想真做好医疗服务实力，必须要彻底改变自己。需要更加理性和客观面对严峻的环境，特别是一些拥有优质服务、产品，有价值的医院，相对于在拥有支撑专科业务场景的医院级管控能力的同时，基于业务需求，通过增值服务轻松发掘优势附加值价值，获取深度洞察力。

从医疗行业发展角度来看：1、现在的医疗市场运营成本居高不下，医院传统平台对现代运营管理并不熟悉；2、医院平台依然在推医疗服务低价套餐式营销，不能就业绩谈业绩，要考虑医疗需求者行为如何消费如何花钱消费，这才能利用医疗服务技术的优势。其实，这种招揽医疗消费者来到医院后，又与实际业务相冲突的运作方法是现代运营管理大忌，更是一个不可取的盈利方式。

从医院运营管理的角度考虑：作为医疗集团旗下医院经营管理者想到的第一个问题是什么？首要考虑的应该是：消费升级对于医疗需求者究竟会发生什么样变化，被动的“应对”外界的变化还不够，必须主动出击，才能在变革中活下去。能看到变化，说明应该是机会。医院运营层面可以运用技术让现有业务提升效率，降低成本；但另一方面，如何从战略、人才、组织结构等方面，让医疗服务推动的变革成为一种面向医疗需求者落地的出发点。

虽然医疗集团规模够大，品牌质量却依然还停留在“大而美”的阶段，甚至很多医疗服务产品因用户量的匮乏，商业化模式不清晰而会终抱遗憾。一方面，医疗集团的运营经验、技术优势、行业沉积、规模效益等，都可以成为竞争优势；另一方面，医疗集团既定的管控机制、保守的技术理念、求稳的责任意识等，又容易成为起飞的牵绊。

其实，令人遗憾地是，中国真正的医疗集团公司太少了，固然可以把这个现象简单归结于行业浮躁的氛围，但是大环境的影响同样不可忽视。也许是在用各种各样的商业模式忙着解决真实或者虚幻的刚需：故事精彩，定位准确，产品也日臻完美。却很难看到类似于医疗服务新技术这样的项目，以及需要长期的基础研发投入，以及复杂的科技成果转化。医疗集团愿景梦想能够给现在的行业带来了什么革命性变化，可以去改变现实的医疗现状？究其原因，往往苦于产品粘性差、可替代性强、商业化困难而不得不放弃。经过多年的市场教育，还没有意识到这样“想当然”的商业化运作方式是非常难实现的。显然，这是需要一个成熟的政策法律环境的支持。而不可能一蹴而就！

鉴于如今消费者健康就医模式发生了变化，健康成为了新的消费驱动力：由原来的价格敏感变为了时间敏感；逐步放弃了高性价比而追求更高品质；随着精神和思想意识的提高，越来越多的人愿意为优品质的医疗服务付费等等，各医院之间开始强调价值观的输出，尤为重要的是追求高品质极致表现的工匠精神模式也开始被呼唤出来。

通常发展比较好的医疗集团，不仅需要品牌价值方面的创新，必须将优质的服务、适配的产品、合适的合作伙伴整合在一起，才能赢得客户的支持、信任和青睐；在运营方面作减法，除了做好相应用户体验和连接的事情，需要积极与用户沟通，帮助用户完成对医疗服务产品认知，通过降低成本方式获得更多用户、更高收益，这样才能最终完成付费。

毫无疑问，华润凤凰医疗的出现是医疗市场大规模化的利器，在医疗行业服务方式创新中，将会发挥越来越重要的作用。这不仅是因为被轻易跨界而带来的震惊；更是因为集团身份与角色的转换，引发业界对医疗集团的反思和调侃。从目前的情况来看，已是“一语成谶”。

从某种意义上讲，华润凤凰医疗集团开始需要不同于以往的生存技能，如何从很大程度上抵消掉公立医院这些巨头的优势，成为未来的医疗产业的颠覆者，这才是一家真正的医疗集团公司。因为，成功一定有方法，失败一定有原因。强强融合是成功之钥，是所有成功的关键。融合就是简单化、专业化、标准化最重要的一个关键。双赢（WIN-WIN）要的是长期的关系，不是短暂的“生意”。

问题是华润凤凰医疗现在的医疗规模能不能做到资源与需求的匹配？能不能把现有的医疗资源管理起来？能不能管理好？那么，又凭什么资本能够让医生集团义无反顾地去适应医疗市场，会不会在医生集团发展上一掷千金？很显然，目前还处于磨合期的华润凤凰医疗与医生集团发展实施计划相差甚远。

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作者：郭俊 原省级三甲医院副院长，主任医师。资深民营医疗行业观察与实践者、民营医疗运营管理职业院长。

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