观点 | 医生集团运营战略点的另类视角

近期，华润凤凰医疗资本市场也开始关注的亮点是医生集团，而医生集团又有哪些新看点？现在讲的医生集团，无非是在自由层面实现了去体制化、打破了现在各种自由执业方式面临的一些瓶颈。从形式上来讲，体制内的医生集团并非等同现今的医生集团，这也是事实。

我把这种现实情况概括为：一分实九分虚！为什么会这样说？坦率地讲，从2015年医生集团成立的高峰和2017年现在的淡定，医生集团至今还没有抵达成熟，体制内的医生还感受不到医疗市场，究竟能够给医生自由执业带来什么样的启迪和挑战的机会。

1.医生生产力转型：一种创新的力量

医生集团的崛起正是医生价值觉醒的表现形式！今天的医生都面临有一个最大的生产力转型问题。坦率地说：对于大部分医生而言，身在浮躁医疗现实中，自由执业只不过是在做一个职业方式的选择，这是一个极其具体，实实在在，一点也不抽象的初衷选择：仁者爱心，服务病患，价值体现，顺便快乐。

对于近2年来一直渴望自由执业的医生来说，完全抛开现实中自我认知的情绪也不现实。核心的来说，有价值感的医生能够从体制内摆脱了生产力，然后进入到自由执业体现医生价值的过程中，这本身就是创新的力量。也就是说，医生生产力转型的关键，无疑是怎么给消费者更好的体验，这实际上都是人文理念可塑的一个过程。

换句话说，不少医生集团创业者喜欢以未来的想象空间来忽略现在的可执行性，这种创业是不会有人投资的，现今医生集团能做的就是做好现在的第一级，以验证了的第一级的价值和可执行性来评估未来的合理性。每个医生知识资本价值链的商业兑现计划，无非是现在怎么积淀和未来怎么凸显更重要的价值发展，无非主要看现在的可执行性，未来主要看合理性。

经济学原理清楚表明，好的商业计划现在的服务就是体现价值的，如果现在的服务体现不出来价值，未来的服务必然是有深度价值的，期间的台阶最好不要超过两级，否则基本上是空想。

简言之，医生集团优秀人才怎样把专业技能这种知识资本转化为品质生产力并解决了医疗需求消费者的痛点问题，来实现知识资本价值，这就是如今热衷的商业模式关键节点：卖什么？怎么收费？怎么卖？也是医生集团最终需要清晰的运营管理思路的核心。即是对医疗服务的专业性，品质感和个性化需求更为突出和强烈。

无可置疑，高门槛运营管理，正在成为医生集团可持续发展的拦路虎。越容易入手的商业模式门槛越低，做起来越容易的商业模式，倒下去的时间越快。凡事都有其逻辑，商业尤其如此，不合逻辑必有问题，非常的行为必然有非常的结果。倘若对运营管理的商业计划说不清楚，就说明没有搞明白这些问题的重要性，抑或根本不知道何为商业模式，让投资人怎么敢投资？

不要相信只要有用户没有商业模式也可以做起来的论调，很多实体确实成功时的产品和出发时已经大相径庭，也许确实不知道自己最终被用户接受的产品是什么，但，成功一定是因为找到并解决了用户的需求，同时找到了让源源不断的用户接受医疗服务产品的方法。

2.医生集团运营战略的亮点与暗点

鉴于患者不同的医疗需求，能不能找到需要的医生？其中多少也有患者存在的一些“讳疾忌医”的心理因素。虽然好的医生能解决更多问题，但好的医生能服务的受众很少，甚至没有服务延展的空间。换句话说，医疗是重决策性服务，医患相互之间需要的是了解和信任。

医生如何把自由执业价值观作为输出和表达来凸显，需要坚持做好本土地方的医疗需求服务，而不是简单的学习复制医疗服务路径。无疑，真正解决医疗需求者的问题需要靠真正的专业技能，真正的专业技能也需要有一个融合的过程。好比可以吃到西餐，就没必要去做西餐一样。尊重医生自由执业的价值，但是不能拿它来指导和反映医生当下的状态，我反对照搬传统经典。

从现有医生集团基础功能的角度出发，均是从下往上的初级团队；也有部分医生集团，是从上往下的角度出发的中级团队；而高级团队是从品牌角度出发。做本土地方类型的医疗需求服务除了勇敢，还要尝试向死而生，抱着必输的决心去做自由执业这个事情。

从现有医生集团市场运作概况来看，主要还是做独立、签约式医疗服务，是处于初级阶段运营的办法。有一点对于医生集团来说非常重要，现今满足医疗需求者最核心的流程是什么？如何在最短的时间内，构建优势医疗服务产品和需求者至上的壁垒，这才是医生集团最关键的战略选择。不言而喻，平台化医院的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是实体独有的。如果商业模式存在致命缺陷，那么无论战略如何完善，管理水平如何提高、计划执行如何认真，医疗集团公司都注定无法获得预期的成功。

所谓平台化也是专注建立核心能力、向专业化发展，才可能在产品差异化方面取得成功。热衷于固定资产投资、盲目追求企业规模，造成资源投放和配置过分多元和散乱，无法形成核心能力。如果说医生集团建立核心能力并提高管理水平是从静态与局部方面衡量市场运营的话，那么商业模式更多是从动态以及全局的角度评估平台的发展潜力。

客观分析，医生集团涅槃的背后，既有亮点也有暗点。医生集团在诊疗服务实力方面做得很棒，其实拖医生集团发展后腿的是软实力和制度建设。真正的核心问题不在于医疗产品服务，而是在品牌和内部效率层面上，定位还需继续捋顺，一直被诟病的内部管理和效率问题也仍需调整。

当然，和国外优秀医生集团相比，还有不小差距。主要在顶尖科研成果、核心技术、一流品牌等方面。这些差距，有时间积累不够的原因，也可能是由于结构性的问题，需要总结。诚然，物以类聚，人以群分，类似品味的医生可以团聚起来，就能够更大面积和范围去表达医疗需求服务的价值观。

我觉得医生集团这种形式对于自由执业方式来说，是最有价值的一件事情。医生集团的发展，有益于医生以专业知识和技能享受较高的报酬和社会地位，会进一步促使医生自由执业生态越来越呈现出横向发展的态势，展示出医疗服务品类越来越丰富，逐渐倾向于往个性化医疗需求消费产品的大方向转变。

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作者：郭俊 原省级三甲医院副院长，主任医师。资深民营医疗行业观察与实践者、民营医疗运营管理职业院长。

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