医生集团初创期 凸显团队力量是王道

众所周知，现今在一个医生集团还没有被医疗市场明确公认的境况下，无论哪一家医生集团的生存与发展，都有着各自其洽的模式，但，总有一些本质规律是可循的。

诚然，国内对医生集团的普遍理解，是基于医师自由执业。这种亲切的接纳态度，一是出自专家的“重振医疗行业”的口号，让人觉得似曾相识实干型的医生。另一个原因，是医生集团主观良好愿望的投射，觉得体制外跟体制内比，可能不会大搞赚快钱或者急功近利。这种良好愿望和判断，现在被证明是一厢情愿。这不是谁怼谁的问题。

不言而喻，创业是需要从需求出发的，所以说学习市场的需求非常重要。创始人非常有思想，能站在市场、技术的最前面，是否具有非常长远的视野以及独立思考的能力？能否详细的描绘出自身所处行业宏观、微观的发展状况，提出具体的看法、医生集团的发展的方向。而不是热衷去谈到底怎么变现。

都在说医生集团未来是光明的，但很少说路途是怎么曲折的。创始人的确不容易，能否懂得探究医生集团运营管理模式背后的人性和规律，绝对是必要的。自己一骑绝尘，但，蓦然回首，上台路演的团队与自己差了一大截！核心问题还是创业者的自身素质(包括文化水平，管理能力)普遍很低，不懂管、不会管、不愿管。创始人或创业者一定要对自己所在的行业有明确深度的认识，这一点是非常的重要的：研究市场规律，敬畏市场规律，就是对用户负责，就是为用户服务！

一家好的医生集团创业团队，一定是先于市场半步。把自己的产品与技术运用於实际用户服务运营环境中。为什么要先于市场半步？这是因为在市场还没有成熟的时候，这个阶段医生集团创业团队没有得到市场关注，但也获得了足够的准备期。即便有医生集团已在市场中形成了一定规模和品牌效应，也不可随意打出与之竞争或对标的策略，反之，是难以获得市场认可与用户信任的。

初创或成长期医生集团唯有积累相关的技术与资源，能抓住市场开始成熟的机遇，可以用最简单获得用户认可的方式告诉用户：“我的技术至少不差，该有的我都有，还能给用户提供附加值服务和快速响应。”。

简言之：医生集团核心团队竞争力究竟是什么？应该是在一个专业的品牌形象下，要碰到与你一路同行的人，你必须先上路！不是有了同行者才上路，是因为你在路上才会有同行者！团结有一批核心的医生骨干，这些骨干绝对不是普通的医师，而是医生集团最核心的资产，是医生集团团队力量凸显学科业务价值链运营规范、专业化服务的关键。

之所以说是关键，最重要的一点就是把握好方向与机会，掌控好沟通管理和关系维护环节，更多则需要团队成员具有全员服务意识的潜移默化的影响，为用户提供价值。专业化服务就是为医疗需求用户交付价值的主要方式，也是医生集团市场运营差异化的重要策略。

无可置疑，基于价值观是医生团队文化基石这个理念，才能规范医生行为、组织行为和运营管理方法论的一致性。这样的服务理念才能做好医疗需求用户，而如果唯传统农耕文化是从，把医疗服务丢给用户后就再也不管了，那么医疗需求用户的流失率就非常高。

医生集团团队力量在于专业优势，技术优势，倘若继续在“低门槛”的信息发布机制面前做宣传，实力很难得到彰显。很多医生变成了医疗服务市场需求的二传手与搬运工，专家角色变得无关紧要，这不能不说是一种本末倒置。当务之急，医生集团及其团队成员迫切需要转变或更新现医疗服务与运营管理呈现出的“两张皮”的状况，需要运用职业化运营管理方法和手段提升医疗服务的效能，避免让投资人做事业的强大愿景沦为一个纯粹的“生意”。

早期的医生集团其实就是一个江湖，创始人带领着一个团队，虽然有着很高的业务拓展能力，但是，在处理业务问题时，事前一呼而上，事后依据其个人的标准论功行赏。这都是因为创始人的“一言堂”，固步自封、遇到问题当然要想办法绕过去，保守残缺肯定是不对的。

创业早期的一些医生集团往往是 “又双叒叕”地想方设法怎样来融资，没有形成利益分享机制，完全凭借个人的判断。既不讲未来利益的分配，也不讲权力、责任的范围与边界；团队成员中有被流言蜚语所吓倒的，也有被创富神话所忽悠的；应对医疗市场措施偏向保守，即存在团队层面合作机制中坚力量的缺位。缺乏机制的医生集团，即便称谓董事长、或CEO的所带领的队伍就不能被称之为团队，只能说是围绕着董事长、CEO建立的一个“圈子”。

大多数初创期医生集团团队，在描述医疗服务业务的时候，很难实现高度的统一，甚至创始人对未来的描述，团队成员会产生完全不同的理解，从而使业务有序运营管理的意图难以逐步推行下去，这是很多医生集团在运营管理上遇到的障碍。

鉴于医生集团团队成员知识结构与视角的不一样，一个团队，对同一件事存在不同的理解，往往会做很多无用或多余的动作。那么，创始人往往在初创期，并没有把机制想得特别清楚，也没有把管理做得特别到位。这个团队力量会有多大呢？分工协作又怎样进行呢？尤其当医生集团的初期业务发展不好时，或处于下行通道的时候，团队管理者往往会为了鼓舞士气而做出多余的动作，比如发展多余的业务或引入不必要的用户，导致团队资源分散、影响主营业务的发展。甚至还会形成恶性循环。

在现实医疗服务环境里，医生集团能够合作共事的毕竟是少数，而绝大多数医生则仍身处于既不完全不负责任，也不完全负责任的中间地带。就在这一大片模糊的中间地带里，存在着不同程度的沉默和容忍现状的大多数。这就是缺失现在大家所讲的匠人精神。

在医生集团数量规模进一步扩大前提下，创始人要晓得自己拥有多少资源，也知道怎样来获得的收益。从这个意义上来理解，现代互联网时代，倡导合伙人制度，其实并不意味合伙人机制比管理更加发达、更加科学，而是多少年来中国企业机制缺位都要补的一课。

俗话说“花无百日红”，所有的创业者都有生命周期，都有高峰和低谷。毕竟“经济基础决定上层建筑”，要想医生集团避免医疗市场低谷状态，创始人非常需要布局医生集团凸显团队力量目标轮动的策略：一是即找到因人成事这样的人，因为这样的人，Make things different，因为这样的人，做医生集团这样的事不一样。

二是让团队成员清楚医疗服务所有流程，将专业化、标准化医疗服务落实到位。如果团队力量没有进行标准化建设的能力和思维，那就是不具有落地能力了。也就是说不具备财务业绩成长性。这个成长性背后就是炼内功（做好医疗服务质量产品）和梳理外功（整合资源）。

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作者：郭俊

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