药企怎样对人力资源管理升级

我国医药行业正从多、小、散走向数量较少、大规模和集中态势发展。

我国医药企业原来的人力资源管理体系已经不适应新的竞争环境，人力资源战略已经成为药企未来竞争的关键战略。人力资源战略和药企的产品战略、研发战略、营销战略一样重要，甚至更重要，因为没有人才，什么战略都是浮云。升级现有的人力资源管理体系，将成为药企转型升级获得发展机遇的重点。

笔者的团队在几年的医药行业管理咨询经历中，看到了很多药企聘请外部人士或管理咨询公司做的人力资源方案。这些人力资源方案有些还不错，有些还有调整空间，因为这些人力资源方案都有个很共性的问题，就是做人力资源方案的人基本不懂业务。

比如某药企的人力资源体系设计方案，对研发、生产和营销人员采用一套薪酬制度，可能略有调整，但薪酬基数、薪酬带宽等基本一致，好在这套方案最后也没有真正落地。其实如果真强制落地，会给某药企造成混乱。

但也有做得好的，比如笔者就遇到过某公司的项目经理为某药企做的人力资源管理体系就非常清晰到位。笔者还特地和该项目组聊了一上午，发现这个项目组的项目经理对医药行业非常熟悉。他以前是一家化工企业的副总，主管过生产、营销和人事部，后来读完MBA就开始做管理咨询。他有个特点，就是做每个行业项目前都要仔细研究这个行业的竞争现状，在达到对这个行业非常了解的情况下才分析服务客户的情况，再针对性地设计方案，这导致他的项目都做得很好，深受客户认可。

笔者和他聊医药行业，他能很清晰地说出

代理模式、经销模式、大包模式、小包模式、控销模式、过票

等医药行业内的一些术语，还对目前的医药行业政策有较好的理解。

从该项目经理做项目的情况可以看出，对药企业务熟悉的人能做出比较适合药企的人力资源管理体系。那么，我们就要考虑一件事很重要的事，就是药企自己的人力资源部门的人员尤其是管理层，是否需要懂业务。

笔者认为，医药行业是一个较为特殊的行业，药企的人力资源部人员更应懂得业务，无论是研发、生产、市场、销售，还是供应链等都应该仔细钻研，都应该熟悉。因为即使招聘可以联合业务部门完成，但薪酬、绩效、培训、人才培养等专业方面，业务部门无法帮助人力资源部人员，而人力资源部人员不懂，就无法做出真正有效的方案。

这也是很多药企人力资源部门设计的方案总是被质疑甚至被批评的原因。

那么药企怎样对人力资源管理升级？

对现有药企的人力资源管理管理升级，是一个很复杂的事情，而且不是一朝一夕就能完成的，是一个长期的循序渐进的过程。而且更为重要的是，这是需要药企真正投入资源的事情。很多药企总觉得人力资源工作就是搞搞招聘，搞搞考核，搞搞培训，搞搞人事行政工作就完事了。如果这样，药企肯定发展不长久，因为不重视人的企业都不能发展长远。

本文作者：史立臣