张中南：从未如此想拥有自己的医院

第一次见到张中南教授，是在我应邀参加的“璞至医家”读书会上，那天的读书会主题是分享张中南所著《唤醒医疗》。

很久没有那么认真地读一本完全关乎医疗细节的书了。我不是医生，从一个患者的角度，书中所描述的“人本位医疗”应该是我们每个人理想中的医疗。

我曾经想过，在当前医疗环境下，是否可能实现我们理想中的医疗？是否普通大众在忍受病痛的同时，只能忍受现实医疗环境中的种种无奈？

在《唤醒医疗》的封面上，写着一句话——人本位医疗，从根本上改善疗效、安全、效益和医患关系。这是作者在中美两国行医和管理医院40余年的实践中给出的答案，他正在当下错综复杂的国内医疗环境中，探索实践。

读书会之前，听说有神秘嘉宾出现，那位出现在现场的神秘嘉宾，正是张中南教授本人。我第一次像粉丝见到偶像一样，站在他身后，等待签名。

张中南，著名医院管理专家，骨科专家。曾任美国阿肯色州骨科研究所所长，第一位获得国际理查德·欧考纳奖的亚洲医学专家；美国《Advanced Technique of Arthroscopy（现代关节镜技术）》一书的作者之一。2007年江苏省政府“友谊奖”获得者；曾任江苏省委政策研究室专家顾问；南京医科大学教授、博导、主任医师；清华大学经管学院医疗管理研究中心委员；清华大学继续教育学院教授；国内数十家医院的院长、主任、或名誉院长。

“很多人曾经问我，作为一名骨科医生，你对医疗改革和医院管理的兴趣为何如此浓厚？我的回答是：逼上梁山”。

1979年，张中南毕业于中国人民解放军第四军医大学，1986年获得中国人民解放军第二军医大学骨科硕士学位，1989年获医学博士学位。

1988年，他的博士论文在国际上获奖并发表后，新华社、中央电视台等权威媒体都做了报道，他很快获得了与美国一流骨科专家教授交流的机会。在美国，第一次看骨科专家手术时他就惊呆了——两个膝关节手术时间不到两个小时，干净利落。他一下子迷上了这类手术，回国后不断挑战自己，很快成为国内做同类手术最多的骨科医生之一。

1991年，他有了去美国深造的机会，开始在美国阿肯色州费耶特维尔骨科研究所任所长，同时在阿诺德骨科中心进修关节外科。6个月后，他获得了主刀手术的许可。

1996年，张中南通过了美国医师执照考试，但他并没有选择继续留在美国当医生，而是应邀回到国内，为40多所院校和医院讲课、做手术示范。“1996年全美有15万例膝关节置换手术，中国只有300例左右，而中国的人口却是美国的4倍多，我感觉自己回国的时候到了。”

回国后没多久，他发现国内医院的环境很难满足自己的要求。“纵然医术再高，一个人单枪匹马，也无法取得治疗应有的效果和安全。手术是系统工程，病人从入到出院需要牵涉到多个部门。”

同年，一家省级医院按照他的要求组建了关节外科中心，由他进行专业指导，但没有行政管理权。时间一长矛盾就出来了，比如，他要求对术后24小时之内的所有病人进行连续监护，但医院没有足够的人力和设备实现。后来，他选择了离开。

1999年，北京一家民营医院找到了他，承诺给他人事权、分配权，他义无反顾地接受了。他开始用美国标准管理这家原本冷冷清清的社区医院，一年后，这家医院的医疗收入从56万元猛增到1300万元，膝关节置换手术数量可以与国内顶级大医院叫板。

当时，《中国青年报》以“病人的利益高于一切”为题整版报道了这一事例，不久又上了央视崔永元主持的《实话实说》节目，那期的题目是“医院里有医生”。据说，当时这两家主流媒体的电话都被打爆了。

“我从未如此想拥有一家自己的医院，能够完整彻底地实现人本位医疗”

2000年初，张中南带着在中国医院管理中遇到的问题，到美国威斯康辛州的医院进修医院管理，这为他后来在中国实施“人本位医疗”奠定了管理基础。

紧接着，河北、江苏、上海各有一家医院委托他进行医院管理，给予他人事任免权和奖惩权，都取得了不小的成功。

2000年10月，他创建了中国第一家医院管理公司“北京中南医院管理公司”，从一个人发展成拥有国内外工作经验的管理咨询团队。合作或内训的医院达数百家，以“人本位医疗”体系托管或咨询的医院达28家。

“有人认为，只要理顺了体制和机制，医改就成功了。事实上，为了解决医疗供给不足的问题，国家投入越来越多，大医院越做越大，医院集团也层出不穷，可是患者和医生的不满情绪有增无减，医患纠纷越演越烈。为了解决这一问题，国家开始推行分级诊疗、两票制、取消药品加成、加大医保监督等政策，医院也广泛采用等级评审、JCI评审等措施，但收效不大。

“为什么？我认为原因在于旧医疗体制下形成的医疗模式，并没有随着新体制环境的建立而自动得到根本性改变。所以众多公立、民营、或社会资本医院饱受民众、医者、资方、以及政府的诟病，很多医改政策难以落地开花结果。因此，我们应该再深入一点，走完最后一公里：花大力气去主动改变旧的医疗模式。

“旧的医疗模式主要有两种：一是只注重伤病治疗的‘病本位医疗’；二是商业化的‘利本位医疗’。能够替代它们的模式就是‘人本位医疗’。

“人本位医疗，顾名思义，就是以人为本的医疗。她既有系统的理论和标准，更是一个实践方法学体系。 通俗点讲，人本位医疗是通过系统化、流程化、规范化、个性化，并以服务对象的反馈为主导的管理，让病人好得更快、 更安全、痛苦更少、感受更好；从而满足患者的核心需求：快点治好病、千万别出事、少花冤枉钱、把我当人待。”

然而，这样的医疗模式，在当下医疗环境中真正实行起来并非一帆风顺，长期坚持更是难上加难。

“我从未如此想拥有一家自己的医院，能够完整彻底地实现人本位医疗，然后再通过连锁扩增，为改善中国的医疗现状做一点贡献。”

宁静：这些年与您合作过的医院有多少家？托管和咨询的本质区别是什么？分别适合什么特点的医院？衡量这些医院提升或成功的标准又是什么？

张中南：我的团队托管或咨询的医院有28家，这些医院分布在中国的东南西北，体制各异，大中小各种规模的医院都有。

先后全权托管5家医院，期限3-6年。托管是对医院的所有者负责，我拥有院长的任免权、奖惩权，主要针对民营医院。第一家在北京托管的民营医院年收入从56万升至1300万；第二家在保定的医院一年内收入从45万上升至460万；第三家在上海的医院第一年扭亏为盈，收入从1780万升至3200万，三年年收入上升到5400万；第四家山东济宁医学院的骨关节中心9年年收入由670万上升到6400万；第五家是新创建的山东淄博骨科医院，只用了16个月即开始盈利。

所有这些医院的经济效益不是靠过度医疗、规模扩增带来的，而是来自于我们的核心——人本位医疗。

咨询23家医院，期限3-13年不等。咨询是指人、财、事、物、信息、市场营销在内的全方位医院经营和管理咨询，主要需求方是公立医院，因为体制内单位很难交出院长的任免权，我们对副院长及以下所有人有任免和奖惩的建议权。用“人本位医疗”以咨询的方式指导公立医院，就是在现有体制下帮助他们在夹缝中求生存和发展。这些年来我们咨询过的医院，效果与采纳并实施我们建议的多少成正比。

我们督导和培训过的医院有上百家，内容涉及去医院授课、示范查房、给出改进建议等等。

托管或咨询后，衡量医院成功的标准主要有两点：第一，收入上升。但是单纯收入上升并不能足以说明是“人本位医疗”的作用，因为医院多盖个楼、多进点设备、多做些检查，收入也能上升。所以必须有第二条标准——医患纠纷的下降，这才说明收入的上升来自患者的满意度上升。

目前，我们进行托管和咨询的医院，总收入达110亿。实施“人本位医疗”后，医院的收入每年平均上升10%-50%，医患纠纷每年以30%—80%的幅度下降。比如广西省妇幼医院，1000张床，3年内收入从4亿上升到9亿，医患纠纷下降了80%，医务人员人均收入上升60%。这是医患双赢，医赢赢在病人数量增加、医院收入增加、医护人员收入增加；患赢赢在满意度增加、医患矛盾明显减少。

到目前为止，在中国能拿出这样的硬数据来说明医院管理做得如何，恐怕也只有我们了。

宁静：这些被托管或咨询的医院，在您的团队合约期满撤出后是什么样的状况？如果完全依赖您的团队实施您倡导的管理模式，这些医院今后又何去何从？

张中南：就一些咨询的医院而言，如果换了院长，“人本位医疗”体系基本会逐渐褪色。公立医院往往是一朝天子一朝臣，甚至有人出于个人恩怨或利益，也要把前任实施的模式否定掉。如果是副院长转正，又和前任院长关系不错，一般可以再持续。

还有一些医院，因为切身体会到“人本位医疗”模式的好处，即使院长换了，也会继续发扬光大，广西妇幼就是一个例子。

管理需要过程，第一步是制定标准、培训员工，然后通过监督考核迫使他们改变原有习惯，按标准来执行；第二步是长期坚持，使“人本位医疗”渐渐变成员工的自觉行为，形成习惯和文化；第三步是形成能自觉执行的团队。

我们的管理力度很大，管理理念和标准要落实在每一个人的行为上。如果我们在形成自觉执行的团队后离开，基本不会影响到医院。但有些医院只签订一年的咨询协议，不足以培养出自觉执行的团队，一旦我们撤出，只能回到原来的老路子上去。

咨询或管理三年以上的医院，基本可以形成自己的管理团队。“人本位医疗”管理能否持续贯彻执行，与院长关系很大。如果新任院长不认同我们的理念，之前所做的努力就白费；如果理念被认可，执行过程中能否扛住阻力也是一个考验。说穿了，我们的用人和管理原则是业绩至上，而现实中很多是关系至上，比如“官本位”或“老板本位”。

如果医院的所有者完全沿用了我们培养的团队，这个团队能否完全执行标准是一个未知数，老板们能否容得下只认制度标准不认关系的管理团队也是未知数。所以，无论咨询还是托管，标准都一样，不同的是谁来执行。托管是我们亲自执行制定的标准，我们必须有医院的人事任免权。

宁静：您为什么一再强调人事任免权？它在实施“人本位医疗”管理中起到怎样的作用？

张中南：先进的制度和规范要靠人来执行，如果人不执行，再好的制度都没用。“人本位医疗”比目前国内普遍的医院管理和医疗先进，最重要的就是执行过程中的监督和考核，这也是最难的，因为中国的文化传统是不得罪人。

伤病的诊治是一个整体，从诊断、治疗、护理、康复、到服务的整个过程需要涉及不同科室，如果患者有合并疾病，涉及到的科室会更多。例如一个骨折合并糖尿病的患者，除了需要骨科医生手术、护士观察评估和照护、营养师对饮食的建议、药剂师用药指导、康复师的康复训练外，还需要内分泌科医生的加入，甚至食堂也需要根据营养师和医生的指导，做出适合患者的饮食。这已经涉及到七个学科的协作，这七个部门中任何一个环节出错，都可能导致整个治疗的失败。

在国内医院，要让这七个学科有效协作很难实现，因为各学科间的协调需要系统化、流程化、规范化、和个性化的管理。在这种情况下，如果我没有权力，何谈奖惩和任免？没有奖惩任免，又何谈管理？没有管理，何谈协调？

该处罚时不处罚，就意味着更多人会犯规；一条规范无法执行，就意味着更多规范会被搁置。所以，我一定要独立的人事任免权和奖惩权。

有人可能会问：权力大了，会不会被滥用？我认为在没有目标考核的情况下，可能会；一旦有目标、有考核就不会，因为不行权或滥用权一定会导致不能完成目标。因此，授权管理者应该以完成目标并进行考核为前提。

宁静：您做医院管理多年，遇到的最大困难是什么？为什么想拥有自己的医院？对未来有怎样的期待？

张中南：在管理民营医院的实践中，我常常遇到的是，即便医院的利润达到甚至超出目标，投资方仍然急不可耐地认为医院应该像房地产或煤矿等行业那样短期内迅速扩张或产生暴利；还有的投资方在医院做起来后以较低的薪酬聘用他人来取代职业管理者，结果可想而知。

为了避免这些事情再发生，我期望与理念相似、又能充分授权的投资人在股份制的基础上合作。一个真正的职业管理者应该只对目标负责，而不是对个人负责。我希望有一个自己的医院，能把我们的标准长期持续、淋漓尽致地贯彻下去。所谓“自己”，就是理念相同、共有股份。

我的医院管理公司本身是轻资产公司，核心是无形资产——人本位医疗。我们的团队可以说百炼成钢，实施“人本位医疗”基本没有失手过，以至有人评价我们做医院管理都成“精”了！

现在民营医院和社会资本收购的医院都迫切需要建立核心竞争优势，“人本位医疗”恰恰给出了答案，因此两者结合的时机已经成熟。

宁静：您更喜欢做医生还是做管理？“人本位医疗”有强大竞争力又为社会所急需，为什么难以模仿？您的团队能够做好的秘诀又是什么？

张中南：现在我更喜欢做管理，因为做医生只能影响自己的病人，而做管理影响力更广。如果能做成像美国哥伦比亚医院管理公司那样拥有几百家医院，那将会影响整个国家的医疗。

准确地说，我不是单纯对管理感兴趣，而是对“人本位医疗”情有独钟。这样一个高标准的现代化医疗模式，必须通过先进的管理模式才能实现。

“人本位医疗”，能从根本上改善疗效、安全、效益和医患关系，其实并不神秘。它的核心是目标本位、业绩本位，也是任免人、奖惩人的唯一标准。但我国大部分医院管理的实质是“关系本位”，在这样的理念指导下，难以实现以人为本。

我的团队核心成员，曾被大型医院、上市公司来挖人，但他们没有离开。为什么？因为我这里有适合他们价值观和发挥能力的舞台。他们从不用讨好我，更不用看我的眼色行事，他们甚至常常和我有争执，有时还拿我开心。我们的团队只重业绩，这是我们独有的文化，也是我们能实现“人本位医疗”的秘诀。

作者简介：宁静，药学专业，制药/咨询/BD外企多年；热爱写作，出于兴趣创办《宁静访谈录》，讲述医/药人自己的故事。