医生集团进退两难究竟为哪般？

近两天，有两家医健自媒体记者就医生集团的话题，与我有了一些初步交流。所谓初步缘於专业背景的不同，媒体记者看到医生集团跌宕起伏的发展趋势就很容易想当然。认为整体来看医生集团不外乎是医生自由执业的一种轻资产落地方式，尽管未来还是比较清晰的，就现今医生集团所处于境况来说，要么是服务外包，要么是演变为民营医院。

尚未认知到医生集团乃是中国医疗服务供给侧发展到一定程度的必然趋势。

譬如说，初始化的医生集团，基本上都是能够出离体制，自办医生集团的核心团队有非常的专业背景（主任医师、知名医院名医等，诚如万峰、张强等），或许对医疗服务市场能够起到一定“觉醒”的鲶鱼效应，即使发挥鲶鱼效应，困难也不少，那些已经入驻医疗市场的医生集团，都是在专业领域具有一定的优势，也有一定的医疗市场经历，但仍旧不清楚医疗市场运作规则，仅从承受雇佣人员成本和生活成本双重压力这一点来说，就已经很够呛了，更别说医生集团在市场化的境况下，运营管理该怎样做了，思维依然按照体制内运作属性而错失了市场不少良机。

诚然，现今医生集团在怎样做有序有效地市场运作方面，尚处于进退两难之际。

首先，不少医生集团专业度来说，很棒，当然大有可为。可惜在认知医疗服务市场选择上稍嫌格式化。更不用说，这类医生集团早就兼具体制、绩效和品牌噱头的功能，并不足以给医生自由执业充饥，越来越有点众声喧哗、单话孤独的意思。

从整体上来看，体制内医生集团综合素质相比已经投身于市场化的医生，其职业价值甚至市场适应性方面均欠缺特色和优势。另一个理由是体制内医生集团专业与职业复合度的不足。在团队建设上存在共情能力的问题，很多医生集团缺失市场差异化特质，实际上在医疗市场中并无起到了多大助力的，已开始走上了民营医院的路子。

大多数医生集团的创业服务需求，都是创始人自己臆想出来的，往往并非真实存在，这样的项目基本上是必死无疑，即便侥幸拿到了投资，以为获得了高融资和高估值就了事。问题是在医生集团落地市场之前，创始人也应该对市场进行理性的考察，要懂市场，规划市场，参与到市场当中去，其医疗服务的产品和模式要符合民众疾病与健康的需求。

其次，在医疗服务市场“蓝海”变“红海”的窗口期，一家医生集团能不能通过制度和创新建立起竞争壁垒，是决定一家医生集团能否持续的关键原因。在流程和体系建设方面确实存在问题，当医生和当院长（医生集团的首领）需要思考的东西确然不一样，不过也并非存在不可逾越的鸿沟。职业使然，在深入研究市场，读懂市场，理解市场，一丝不苟的按照市场规律办事，按照市场要求规范医疗服务的经营行为方面，依然盲目的怀揣着向体制神话朝圣的态度。

再者，医生集团整合医疗的资源能力普遍不足，也就是说，医生集团能够通过资源配置把医生价值理性和市场理性很好地统一起来。这就是一个自然而然的认知过程。显然，创业成长期一定要采取聚焦战略，谋求单点突破，然后不断复制优势，寻求面的突破。

这一点往往是创始人很容易忽视的，常把人脉关系当关键资源，却同时高估了人脉的力量，疏于医疗产品和服务的打造，也没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数医生集团的软肋，他们往往迷信于创始人的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的短板往往会导致这些医生集团熬不过初创期，或者熬过去了也长不大。

其次，医生集团往往会以一个很酷的医疗技术为傲，以为有了好的技术，市场需求便随之而来。其实市场需求和技术领先是两回事，很多领先的技术无法转换成产品，即便转换成功了市场规模也很小，唯有团队协作才是相对靠谱的。即便是有了清晰的客户价值主张，如果没有足够的资源和能力，这个想法也没有办法变成现实。这里的资源主要是硬指标，包括资金实力、市场渠道和核心技术等，能力则偏软一点，包括核心团队、医疗文化和治理结构等组织能力。

目前高成长医生集团的痛点是，他们可能有很好的客户价值主张，组织能力和资源也不错，就是没有赚钱的盈利模式。有人说，只要有客户量，赚钱不是问题。理论上的确如此，但如果赚钱还停留在可能性层面，那么集团的生存就岌岌可危。因此必须要有清晰的盈利模式。

同样，可持续发展的问题也是高成长医生集团面对的问题。有三个问题非常普遍:

1.创始人和核心团队的领导力跟不上医生集团发展的需求；

2.管理团队的组建、激励和培养跟不上医生集团发展的需求；

3.普遍的“战略空心化”，也许把战略理解为目标，而没有把目标分解到业务和个人的方法，导致战略目标无法落地。

事实上，医生集团的更大价值，是如何在医疗资源市场，凸显医生价值上找到一条正路。所谓正路就是负责任，讲诚信，怎样给医疗需求者带来健康价值，用这样的方式寻求一条让医生内有尊严、外有尊敬的正循环之路。

简而言之，医生集团可持续发展需具备有扎实的医疗技术基础，且对市场的需求服务充满了敬畏和创意，相信这样的医生集团定会成为引发医生自由执业的一个新核心。

解决这些可持续发展的瓶颈，提升医生集团发展能力，着重点在两个维度方面，一是生产力的能力，二是运营管理的能力。针对这些问题，做出合理的有前瞻性的运作规划和价值观培育。而这个培育过程，深刻的思索和智慧的抉择必不可少。

作者：郭俊 原省级三甲医院副院长，主任医师。民营医疗运营管理资深职业院长。更多文章欢迎关注微信公号《院长说医事》GJ530926

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