民营医疗夯实医院能力“洪荒之力”在哪

导读：民营医院倘若能够兼顾眼下和长远，在短期增长和长期稳定之间实现平衡。这无不体现了运营管理的勇气和智慧！

近期，不少媒体报道将于2016年10月22-25日在昆明召开民营医疗发展年会，问题是从多角度来看，民营医疗可持续发展的关键节点依然是究竟如何转型升级？民营医疗真正的市场价值还是医院能力。然而，民营医疗的通病是“但求无过”的心理，很难在运营管理升级转型过程中有改进式的创新发展。今天讨论和进行民营医疗发展的预判、以及回顾都是缘于民营医院运营管理转型的困境，也是基于这种最大趋势之下的变动，它或许悄无声息，但却切实改变着民营医院运营管理的法则、规律和趋势。

民营医疗服务实力深耕细作则是其有效的战略机会窗

事实上，在医疗市场新时代，民营医疗究竟要抓住些什么，应该做对什么，却又做错了什么？或许民营医疗自身就是最好的批评者。

曾经的民营医疗如今其实早已泯然众人，一直在折腾，从未在超越。近似迟迈的步伐能否跟上激烈的市场竞争依然存在有疑问？在姗姗来迟的2017年里能否赶个晚集？抑或在竞争激烈的医疗市场，乃至转型升级过程中取得成功依旧存在诸多疑问。眼看着2016年要过去了，不少医院运营管理的转型依然受到其组织架构的约束，至今也没有哪一家医院在医疗服务实力提升或改进方面，给不出让消费者能够信任的答案，仍然把抓广告、抓营销视为重中之重。这样的医疗服务体验必然会“拖累”主要业务的发展和医院运营管理的盈利水平。或许在2017年，民营医疗依然会在旧辙前困顿，在新局前迷茫的现状中。

民营医院需要以更开放而虔诚的态度去面对，从医院日常运营管理中蛛丝马迹的现象层面去寻找背后“道”的法则，而不是用既往的经验去复制和推演未来，“兼听则明”则会让医院决策管理者思维更加清晰和完整。

在这里提出医院战略机会窗的概念，其实是以通过医院资源优化重组，内部职能归并，集中办公和集中运行减少管理层级，拓宽管理幅度，实现减员增效，达到既要“瘦身”又要“强身”的目的。通过医院管理重心前移，让医患沟通关系零距离，譬如，职能部门负责人可否轮流到门诊一线值岗，直接与病人进行零距离沟通，协调和解决各种矛盾与问题，来提高执行力。

2017年民营医疗应该在长远的优势学科发展上努力

民营医疗要寻求差异化发展，更要由自身医院的能力提升进行突破和转变。与其提升专业属性，不如打造服务品牌，避免同质化。把医疗质量作为核心竞争产品，并将其作为医院提升医疗品质、树立医院品牌的重要手段。

如果医院始终秉承“医疗臻于至善”的诚恳态度，践行品牌是义不容辞的社会责任，以质量与效果回馈社会与消费者，那么，消费者选择就医方式与医院文化就能够有非常的契合。

由此看来，民营医院运营管理很需要遵循辩证法，优势和劣势是可以转化的，机遇和挑战是可以转换的。基于资本的特性决定了民营医院必须以营利为目的，满足出资人的利益要求，因为理性最终要被个人理性所解构与替代。并不热衷追逐利润，也不致力于规模扩张，而是追求一些在他们看来更为重要的目标，比如员工的自豪感与尊重，与消费者建立和谐的关系等。

民营医疗如何在3至5年内，实现盈亏平衡和客户群的“原始积累”，这应该是民营医院设定的短期目标。在8至10年的中长期目标里，做有一定技术专长和专科特色的医疗机构。在专科疾病领域下功夫，寻求市场和技术上的切入点，把专科发展好，除了改善硬件设施、引进专科人才，把目光放在长远的优势学科发展上，而不是眼前业绩效益。这样才会有一个清晰的方向，并朝这个方向去努力。

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