预算管理知多少（二）：实施的必要性

第一，是上级部门的要求。2009年，在这一轮医改启动之初下发的纲领性文件——《中共中央关于深化医药卫生体制改革的指导意见》里明确指出：“要进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督”。这意味着公立医院是医改的重要环节，而预算管理是提升医院“两个效益”的重要手段；

2012年开始执行的《医院财务制度》明确要求：“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度”，并用一个章节1000多字详细介绍了如何开展预算管理；

在等级医院复审、大型医院巡查等对医院的监督检查中，预算管理都作为基本条款要求必须施行；在北京、上海等地，也包括国家卫计委正在试行对所属医院进行量化考核，在目前可查询到的考评指标体系里，预算管理都是必选项，且考核的结果往往还和医院的主要领导薪酬挂钩；

2015年12月，财政部、国家卫计委联合下文指出：财务和预算管理是公立医院经济工作的核心，要求：2016年底，所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度；2018年底，全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用逐步强化。

第二，医院应对医改所做的发展模式转变的要求。

在医疗保险基本实现全覆盖、基层医疗机构服务能力建设取得阶段性成果后，从2015年开始，国务院办公厅下发了一系列与公立医院发展密切相关的文件，包括《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》《关于促进社会办医加快发展的若干政策措施》《关于全面实施城乡居民大病保险的医院》《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》等，标志着自2015年开始，这轮医改转入到第二阶段——公立医院尤其是城市公立医院成为改革的主战场。       

这系列文件的实施将对公立医院意味着增收越来越困难，而运营成本却在不断加大——在宏观经济结构性调整、医保实现全覆盖的大背景下，意味着在较长的一段时间内，医疗市场大蛋糕基本趋于恒定，而社会资本要来分一杯羹抢占市场；天生具有控费动力和控费能力的商业保险公司的介入则会快速倒逼医保基金经办机构提高控费能力；分级诊疗政策将导致病源下沉，这对城市公立医院无异于雪上加霜；而药品零加成则直接降低了医院的收入。同时，政府要求公立医院持续提高服务质量、提高就诊体验的系列措施则会直接增加医院的服务成本。

在这样的背景下，城市公立医院的发展和生存都会遇到前所未有的挑战，公立医院希望重复前十年已经熟悉的老路——靠提高服务数量和增加床位数来获得发展已经不能持续，发展模式必须由“数量、速度、粗放”向“质量、效益、精细”转型，而预算管理作为在企业中行之有效的精细化管理工具，在战略目标落地化、经济活动受控化、成本管理约束化、绩效管理依据化等方面将会发挥有效的作用，无疑是推动转型、提高运行效率和质量的好工具、好平台。

第三，是财务工作和财务人员转型的好抓手。

信息技术特别是“移动互联网”技术的快速发展，将给很多行业、很多职业也包括会计职业带来持续的、剧烈的冲击。美国ACCA协会曾就信息技术对行业的影响做了一个调查，结果显示：未来20年，会计工作被机器替代的可能性高达94%。

事实上，自从我院2014年HRP综合运行系统上线后，打通人、财、物信息壁垒，强化了财务和业务的深度融合，实现人流、物流、资金流、信息流四流合一，已经实现80%的会计核算在业务发生的源点自动记录，随着HRP系统的深化，这个比例会进一步提升。

2016年上半年，我院在实现以身份证为核心的“门诊、住院一卡通”系统以来，集中在患者群体中推行“互联网医院”就医新模式，预约挂号、诊间支付、费用查询、报告查询这些非核心业务环节病人都可以在家里用手机轻松搞定。

随着越来越多的患者习惯网上就诊，相关岗位职能将逐步弱化，面临淘汰。

还有，“电子发票”的实施和推广，会将财务人员从繁琐的发票查验和凭证装订中解脱出来。技术的推动和深度渗透使财务会计工作老的职能越来越没有存在的必要，这就要求财务人员尽快丰富自己的知识结构，调整工作内容、工作重点，使用新的工作手段、工作方式，由“审核报账型”“会计核算型”逐步向“价值创造型”“风险管控型”转变。

在财政部大力推广“管理会计”的东风下，预算管理作为其中重要的一项内容，无疑可以很好地帮助财务人员走出办公室，走向业务一线，通过提供精细的、全面的、有针对性的数据服务于决策层和核算单元负责人，通过制定科学的管控指标体系发挥引领作用，通过事前缜密的规划、事中的及时管控、事后客观有效的绩效评价，为医院提升价值做出贡献。

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