HCA如何运用资本手段进行医院集团化发展

编者：宋喜国

编者按：新鲜面世的中国医院投资与运营丛书中的《超越竞争——医院经营管理案例启示》以医院管理者的视角挖掘医院经营管理中的十一个痛点，并精选了十一个案例，以理论结合案例进行分析总结。现应广大读者要求，摘选每个案例部分精华内容在健康界众说栏目连载。本文为第一篇。

任何成功的企业都离不开资本市场的支持，医疗行业也不例外，民营医院的发展需要资本运营，即便是公立医院，作为国有资本的一部分，在改革中同样需要资本运营，医院的连锁扩张和集团化发展更是要充分利用资本市场的力量，运用各种资本运营策略，收购、兼并和联合其他医院和非医院资本，组建医院集团，经过医院资本重组，快速、有效、低成本实现资本扩张。

美国医院集团公司（Hospital Corporation of America，简称HCA）是全球最大的私有营利性连锁医疗集团，成立于1968年，其前身为1961年在田纳西州纳什维尔建立的公园景观医院，发展至今经历三度IPO及两度退市，鼎盛时期拥有400余家医院，最高营收达500亿美元。截至2014年末，HCA总共经营166家医院（包括162家综合与急救医院、3家精神病院、1家康复医院）和113个独立的外科手术中心，床位数达到43256张，拥有大约225000名员工，这些机构分布于美国的二十个州和英国伦敦地区。2014年，公司营业收入超过了400亿美元，提供的服务占全美医院总服务量的5%左右，规模和收益均超过位列第二、第三的CHS和TCH的总和（CHS和THC2014年的营业收入分别为186.4亿美元和179.2亿美元）。在2014世界五百强企业排名榜中位列第294位，利润率位列第226位。

通过对美国HCA发展过程中的策略分析，结合我国当前医疗行业的现状与发展趋势，我认为在我国医院集团化发展的过程中应关注和重视以下四个方面的内容。

精准的战略定位是医院集团化发展的首要任务

从HCA的成功经验来看，精准的战略定位是医院集团化发展的首要任务。集团的战略方向是什么？集团与下属医院之间集权与分权的关系如何处理（管理体制问题）？核心人员如何激励（管理机制问题）？HCA正是很好地处理了这些问题，才使得它能够一步一步走到今天的辉煌。

HCA从成立伊始就选择了内科和住院服务为主攻方向，这与美国时下的医疗支出结构高度吻合。在我国目前民营医疗市场上，绝大多数都是选择专科作为主攻方向，极少选择综合医院的方向，这与我们国家目前的医疗格局和相关政策有关，随着医改的不断推进，政策环境可能会发生一些不确定的变化，各医疗集团必须对政策环境和市场环境进行研判，正确地确立和调整自己的战略定位。

HCA得到付款人认可的另一个重要因素是社区化的选址，它在创立之初就着力于在全美范围内提高社区医疗卫生质量，为此，HCA专门制定了侧重于分支医院贴近所在地区患者需求的发展战略，并认为公司的核心价值在于每一个子公司和每一个社区。我国目前医改的一个首要目标就是让病人下沉社区，我们的投资人应把战略重点放在哪里？我国医改政策的导向和HCA的成功经验值得你去认真思考。

分支医院管理机制是集团化发展的重要问题

在医院进行集团化连锁化发展的过程中，对下属的分支医院如何管理？是采取统一的模式、一样的方法，由集团直接进行管理，还是下放权力给各分支医院，由他们自行根据当地条件进行自主管理，这是一个值得探讨的问题。

HCA在各分支医院的管理方面，采取各分支医院自主管理的模式，每个医院都设有首席执行官、首席护士长和首席财务官各一名，由他们负责医院的运营和管理，集团公司不会干预各医院的日常运营管理。这种模式使得各家医院的战略更加贴近所在地的需求。值得我们在实践中借鉴。

抓住医疗的本质才是成功的关键

要想打造品牌，留住患者，纵然有千条计万条策，但最根本的东西还是医疗质量和医疗安全，这是医疗的本质，只有抓住了医疗的本质，才可能取得成功。从HCA的发展我们可以看到，它从成立的第一天起，一直把为患者提供高品质的医疗服务作为其使命和愿景，并且始终如一、不遗余力为患者提供超越其预期的高品质服务。其管理层认为，临床服务质量不仅有利于吸引优秀医生的加盟，更直接影响患者的就医选择。为此，HCA坚持在提升服务质量上大手笔投入，包括招募优秀医生、升级医院信息系统和购置先进医疗设备等。

医疗服务不同于其他行业，医疗服务业提供的产品带有一定的公益性，不论是非营利还是营利性医院，均在一定程度上存在着公益性。那么，保持医疗的公益性和资本的逐利性之间是否是一对水火不容的矛盾体？从HCA的成功可以看出，这二者可以很好的结合起来，美国是医疗福利水平相对较高的国家，非营利性医院占据主导地位，占据约90%的份额（其中公立医院10%，公益医院80%），营利性医院仅占10%左右，并且非营利性医院不仅享受税收优惠，还垄断了高利润项目，相比之下，营利性医院的业务多集中在低利润项目和慈善医疗服务，生存环境并不乐观。在这样的环境下，作为营利性集团医院，HCA不但成长为全美最大医院集团，而且盈利水平高于同行。

无论是什么性质的医院，在发展的过程中，只有始终抓住医疗的本质，为患者提供高品质的医疗服务，将社会效益和医院效益放在同等的位置上，二者的平衡发展最终将会影响和引导医院更加可持续发展。

综合运用资本运作方式是医院连锁集团发展的主要途径

从资本市场的角度分析，医院集团化的资本运作方式要比单体医院更具多样性，具有综合运用多种资本运作方式的条件与优势，并且由于集团内部是由多个具有独立法人的机构组成，所以资本运作的工具还可以在其内部灵活运用，能够更加主动的通过资本运作方式实现集团的快速发展。纵观HCA的发展历程，可以看到它在不同的发展阶段分别采用多种不同的资本运作方式，通过并购、托管、上市、退市、再上市等方式的交替与综合运用，实现了集团的不断发展。

HCA初期快速扩张主要是靠并购、托管等方式进行的。公司成立不久即通过兼并一组医院创建大规模的经济实体，1969年以拥有11家医院的规模上市，同年底旗下医院就增加到26家，20世纪70年代发展迅速，收购了数百家医院，到1981年底，公司管理的医院已达349家，共计49000多张床位，1987年创纪录的拥有463家医院（其中255家为HCA所拥有，208家由HCA托管）。之后，HCA开始进行战略调整，剥离非核心资产，进行战略收缩，并且在整个发展过程中经历了三度IPO两度退市。可以看出，HCA在不同的阶段根据战略需要，综合运用了不同的资本运作方式，两次利用杠杆收购（LBO）工具完成了HCA从上市公司私有化的过程，再加上三次IPO，为公司的发展带来了充裕的资金，仅是1988年的一次杠杆收购后到1992年的再次IPO这个私有化过程就为HCA带来超过700%的收益。

我国的医院产业资本运作可以说才刚刚开始，还有很多路要走，HCA的经验告诉我们，在起步发展阶段，一定要抓住机遇快速进行规模扩张，可以采用单一的资本运作方式，也可以综合运用各种不同的资本运作方式，但在扩张的过程中，一定要张弛有度，不能为了扩张而扩张，一定要把握住扩张的目的和原则。

HCA创始人之一Thomas Frist在接受《健康界》专访时，被问道：“您根据什么要素来确定医院规模的大小和集团的大小？” 他是这么回答的：“HCA在过去的46年中，有时候规模很大，有时候规模变小。我们不是依据公司的需要来确定规模，而是依据不同的市场来决定的。对于HCA来说，最重要的价值不是在一个地区的市场份额，而是在医院所在地的市场效率和影响力。”这个回答值得我们好好思考与学习。

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