精益求精的绩效管理制度

2016-08-19 10:16 台湾联新国际医疗

绩效管理的设计，讲求的是效率与效益，必须能够确实创造价值及收益平衡的服务，才是好的绩效管理设计；其次是要理解医院资源的有限性，无论是财力、物力、人力都必须在有限的情况下有效地运用；

绩效管理的设计，讲求的是效率与效益，必须能够确实创造价值及收益平衡的服务，才是好的绩效管理设计；其次是要理解医院资源的有限性，无论是财力、物力、人力都必须在有限的情况下有效地运用；许多绩效管理计划的推动，可以项目的方式持续改善，精益求精；最后必须回到管理学的核心精神，运用激励制度取代权威式管理。

医疗服务、教学与研究的融合：绩效管理范畴与制度

医疗机构大多具备服务、教学及研究三大功能及使命。一间运作完善的医院，可以透过各种经营管理的方法，让医护人员在服务、教学与研究三方面产生整合的最大效益，因为三者间的关系其实是环环相扣且相互影响的。当然，不同层级的医院，对于服务、教学及研究会有不同权重的考虑，大型医学中心对于教学研究必然背负较大的责任，中小型规模的医疗机构则会在「服务」上表现得较为积极。因此，医院的经营管理会因应不同的结构性条件，发展出不同的管理制度，各种制度皆有其核心目标及主要手段：

●责任中心制度：许多医院会设立「成本中心」与「利润中心」，进行收入及成本的管控，此项制度的特点在于让不同部门间有合理的权责制度。医院可依不同部门设立多个利润中心，同时授权利润中心某些项目的决策权，让每个利润中心可以对其自身的成本及收入负起一定的责任，再透过各部门的成本利润计算，具体呈现部门绩效，这对医院管理阶层在考虑整体发展方向时，将是重要的指标依据。

●目标管理制度：是组织中常见的管理方法，可设立各种目标，包含财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习成长构面皆可进行目标管理。这项制度必须有几个重要考虑：一是设立「明确可行的」目标；二是规定执行的「具体时限」；三是引导出绩效奖励的正面评价，让此管理制度是朝着激励参与员工的士气发展，避免徒增员工负担却不见成效。

●绩效管理制度：绩效管理是人事部门普遍使用的考核办法，绩效评估的真正贡献，应该是在创造一个机会，让管理者可以检讨、或共同讨论该部门的制度设计与功能发挥是否完善，而不纯粹针对考核结果进行奖惩，因为更重要的是后续的努力及改善。基于这样的出发点，医院在设计各种绩效管理制度时，自然会营造出正向的发展，以台湾医院的医师薪资制度为例，如何考虑团队医疗及个别医师在服务、研究、教学发展的差异性，合理的医师薪资制度设计等，往往可以为医院创造更好的医疗发展。

●预算控制制度：包含「资本门支出」及「经常门支出」，以年度单位进行费用项目的控制，资本门支出是指购置固定设施、设备、取得权利及投资等支出项目，经常门支出则是指经常性的费用支出，如人事费用、水电费用等，透过对这些预算及支出控制，定期检讨各部门支出及经营活动之适当性，是医院常见的经营管理设计。

分权化绩效管理：分科分类管理制度

在医院的经营管理中有一门学问十分重要，就是懂得如何分科下放权责。每个人的专业领域不同，时间有限，医院的管理决策者无法事必躬亲地关照每项业务，所以需要组织分权化的管理制度。

不同部门的功能需求可能存在各种相同与差异的作业制度规范，身为管理决策者的挑战便是如何设立制度以规范组织内部结构性的冲突。以医师每月薪资为例，内科主任与外科主任对于医师薪资报酬的衡量项目可能具有若干差异性，身为医院经营管理者如何考虑及尊重分科分类管理制度的精神，在处理部门间的结构性差异问题上是十分重要的。

若以财务的层面深入探究，不难发现医疗机构的成本项目非常繁杂，更加需要以分科分类管理制度来进行统整及预算编列。首先，医院的行政单位、医疗部门众多，间接分摊的成本多，虽然部门众多但各部门的独立性却不高，使得成本分摊具困难度；其次，医院的人事成本很高，台湾许多医院的用人成本都在50%以上；再者，许多固定成本也非常高，医院必须要想办法利用绩效管理的方式，积极创造收入，降低固定成本；最后，医疗机构成本的最大特性在于「作业种类繁多，相对复杂度高」，一所医院几乎是由上百种职业科门组成，是由行政、医疗、社会服务等不同领域的多种专业性集结而成，正因如此，大型医疗院所对于「分科分类管理」的运用非常重视。

在进行分科经营管理之前，必须先设法凝聚内部共识，进而让每个部门能专注于自身的专业，同时透过具体的项目检视工作的绩效及挑战。举例而言，医院许多的管理制度是为医疗专业人员设计，但医疗专业工作者往往是社会菁英中的佼佼者，对于规范、罚则等限制性的作法多有排斥，医务管理者如何透过各种正面积极的方案，落实分科经营管理之目的，实为关键枢纽。例如：分辨哪些项目是可授权科管理决定？哪些项目是医院须适度规范的范围？进而建立目标（标竿）管理、落实责任中心、制定绩效制度、促使同仁对管理项目有切身感、协助经营决策等，这些方法之目的，在于营造现代医务管理的开放性，取代传统权威式管理的封闭性思维，一旦同仁们认同医院的管理态度，分科分类管理希望推动的目标也才可能展开。

「开源」与「节流」是分科经营管理较为具体的努力方向，开源可以创造收入，节流则是指可控成本的降低。此外，医院也会透过各种比较，来找到经营发展的绩效与限制，比较的基准可就单一部门之同期与上期进行比较，也可就不同医院进行同侪间的比较，在每次成本计算的经验中，累积建立医院各项成本的标准成本，让各科可控的成本与不可控的成本，都巨细靡遗地纳入分科分类管理制度下，使得经营决策者能得到充分的掌握。在DRGs(Diagnosis Rolated Groups)支付制度下，成本的控管重心虽然部分转到各DRG个案，但以科之经营模式，仍有其必要性，医院应配合各科的组织编制、医师人力及疾病结构等，统筹医疗资源及作业，全盘规划各科经营目标。各科可各自成立计算损益单位，透过管理分析报表，依其投入的成本和医疗收入，衡量经营绩效，显示出经营结果及相关责任归属。

成本与效益的精进分析：绩效管理决策的要项

绩效管理在实际应用上的讨论，除积极创造收入外，大多着重于成本控制及边际效益的增加两大主轴。现代医院经营模式，需要对各项服务的成本及收益有更为细致的分析方法，包含单位部门的损益平衡点如何计算？药品.材料.检查.检验及处置等可产生的边际效益为何？人力成本是固定还是变动成本？各科资源及效益如何进行重新分配？这些问题都与绩效管理息息相关，运用单元成本分析方式，以项目内各成本之原始构成要素，逐项深入分析，据以设立目标成本，透过目标设定与实际执行之差异分析，共同检讨发掘异常原因，谋求改善对策，达到成本控制和提高绩效之目的。

透过异常管理方式，对实际成本之差异分析，进行改善解决，同时依改善效益再行设定新目标值，如此周而复始，不断追求绩效的提升。每项的分析结果都随着该项工作的绩效成绩而呈现动态的变化，而医院的经营管理阶层，必须透过这些成本与边际效益的差异分析，汇整出各项医务推动方向的决策性意见。

绩效管理也带动着营运观念的转变。首先，管理者必须在绩效管理的报告中，理解到收入的增加有其限制，哪些是必须「量入为出」的项目，透过部门可控成本的成本分析、标准成本的建立，以及服务的边际效益计算，找出医院可籍由有效的管理而降低的预算项目。其次，管理者在考虑医院利润、服务质量及社会责任的整体架构下，如何调整各科病患收治的结构问题，让各科费用结构具合理性。最后，是管理者对于科别重点发展的调整，强调差异化的服务，以找到医院的核心竞争服务项目。

医院经营的持续改善必须与绩效有直接连结，包含最主要的考核及薪资制度皆需纳入考虑。利用平衡计分卡(Balanced Score Card)作为绩效衡量工具，是许多医院所常用的策略活动，其可具体反应在四个面向，一是财务观点，二是内部业务观点，三是创新及学习观点，四是顾客观点。每个单位部门都可以这四个层面检视工作绩效。