黄石头：医美最大黑马“苏宁环球”可能面临的九大陷阱

上一篇我们说到近期医美界的重磅消息——苏宁环球异军突起，斥资5.7亿迅速收购十一家医美机构，同时还成立了高达50亿的医美基金。

联系到它自今年以来在医美业的一系列重大举措，我们可以看出苏宁环球早已有所准备，成竹在胸，不仅事先调查了市场，规划了蓝图，还积极储备了各方面的人才。

从陆续以来的各种高性价比的收购案和与韩方的成功合作可以看出，苏宁环球不仅拥有一流的国际金融人才，也有具备丰富谈判经验、熟悉本土规则的操盘老手，两者近乎完美的结合，为苏宁环球在医美界的快速启航、稳步前行奠定了基础，也映射出掌舵人的格局和思维。

做为一个曾在医美界深耕多年，如今已渐渐淡出的老人，笔者真心希望这个行业能发展得更快更好，真心希望有具备国际化视野、资金雄厚的大资本进入医美市场，担起引领行业的重任，挑起业界表率的大旗。

两年前，恒大初入医美，笔者曾抱以厚望。

做为一家汇集了大量人才，全国知名的集团公司，它本应拥有更广阔的视野和思维。同时，对于恒大而言，钱不是问题，这些都是恒大的优势，然而他却没能很好地利用自己的优势，以至于他在医美业折腾了两年，至今尚无明显建树。

恒大一直很骄傲，因为它在地产业取得的丰硕业绩罕有人及，后来又用钱砸开了职业足球的大门，一时间名声鹊起。然而，却在医美业遭遇了类似于恒大冰泉的不尽如人意。

隔行如隔山，资本的本质是逐利的，如果在一个行业久战无果，谁又会愿意继续往一个无底洞里砸钱呢？

现在，苏宁环球进军医美，声势浩大，更甚当年恒大。

笔者为之欢欣鼓舞之余，也不免有些担忧。

商场如战场，一鼓作气，再而衰，三而竭。

如果不能在初期士气最旺盛之时，做好最精心的筹划，充分利用资源，规避可能产生的问题，一旦发生某些失误，叠加出多米诺骨牌效应，使得投资者失去信心，后期哪怕付出再多努力去补救，结果上都会大打折扣。

笔者在医美业工作了十多年，亲历的，眼见的，耳闻的，各式各样的案例太多太多，有血泪的教训，有出乎意料的结果，也有令人惊叹的转折。所有这些，都是前人宝贵的经验，了解了陷阱可能存在的位置，就可以避免后来者重蹈覆辙，就算无法完全逃开，最起码，可以尽量减轻伤害。

我写下这篇文章的目的，就是想做一些善意的提醒，毕竟，收购只是一个成功的开始，后面还有漫长而艰辛的路要走。比如公司交割，比如打款，比如老员工的平稳过度，比如市场的重新启动……这些都是苏宁环球医美事业部未来可能面临的挑战。

医美是个看似简单，实则复杂的行业，有些陷阱清晰可见，有些则隐藏很深，与其摔过跤后再总结教训，不如提前做好足够的应对之策。毕竟对于一家上市公司而言，一举一动都在公众的注目之下，每一点失误都会影响到投资人的信心，影响股价的升跌。

本文观点纯属个人浅见，在各位专家面前不免有些班门弄斧，有说得不对的地方，还请见谅。

正文

2016年7月18日，苏宁环球股份有限公司发布了董事会正式公告，一举收购了11家医美机构。

一般情况，如果公告期内无异议，接下来就准备执行合同向卖方付款了。

据笔者所知，本次签订的合同几乎都是分期付款，短的付款期为一年，长的两三年。

苏宁环球此次收购在价格上做了一定的让步，做为交换，在付款期上占得了一定的优势。

众所周知，付款期越长，企业手中的现金流越充足。

更重要的是，这样的付款方式对买方来说非常有利。这里也再次体现了决策者的谨慎和对关键点的把控。做为买家，肯定是希望原团队不会做有损原品牌的事情，希望公司购买后平稳过度，不影响到业绩。

然而，分期付款的方式就稳妥了吗？就一定保证交接过程中不出问题，不起波折吗？笔者以为不尽然。

下面就从几个方面展开探讨，看看倒底哪里有坑。

一、创业者的松懈

首先，毫无疑问，苏宁环球在选择目标企业时，眼光还是很不错的，这次收购的几家公司，都是风险较小的优质公司，起码已经做到保本、小幅盈利或不大的亏损，并且有多家还有较好的品牌知名度。

我想苏宁环球的想法是，这样的企业接手后即便要输血整合，投入的资金和人力都不太大，而且在其原来规划的未来大格局集团新战略布局运作下，可以快速并持续不断地为集团创造效益。

然而这仅仅是理想中的结果。

据笔者了解，这次所收购的的几家机构，当初创业时，投资者孤注一掷，押入了几乎全部身家，但是大家都知道，医美业是个投入大，回报周期长的行业，所以为了坚持挺住，他们也不得不投入全部的激情，只为将企业做到效益最大化。

笔者常说，医美的运作“退后一步是悬崖”，不往前走，身后就是万丈悬崖，在这种压力之下，无疑能产生强大的能量。

在这种强大信念能量的支撑下，每个医美企业为了达到保本，为了赢利，绞尽脑汁并且殚精竭虑，不断创新，有的成功了，但更多的医美创业者倒在成功前的路上，众多医美人近二十年前赴后继的艰难创新付出，才堆砌起医美业今天的盛况——十几年发展了过百倍。

而对于苏宁环球并购的这些项目中，未来也许就会看到这样一种情况，交割过程中，当初创业的核心团队，尤其是主要决策人（创业领袖）及股东团队，在多年高强度压力之下，获知企业成功出售，肩上担子一松，骤然间感到松懈，没了以前那种置之死地而后生的精神，没了从前竭尽全力的冲劲，业绩下滑也是在所难免的事情了。

也许有人会怀疑，公司创业核心领袖的重要性真有那么大吗？

我想说：一定有。

医美业是个极其讲究个人英雄主义的行业，创业者不休不眠的拼搏精神，对市场的精准把握，对营销方案，对人才的求贤若渴和包容，以及公关和突发事件的及时变通，都极其重要。

换一个人，就可能对企业产生灭顶之灾。

曾经，成都有一个老牌XX医院，规模虽不大，年营业额也只有8000万，但顶峰时曾持续保持每年近2000万利润，创业操盘手离开后，业绩急剧下滑，利润直接下滑5成，近年利润几乎为0。后来即便年薪百万请另外的高手也水土不服，无济于事，直到今天依然深陷泥潭。 

不要怀疑，医美行业就是一个个人英雄主义的舞台，观众捧不捧场，全看主角实力。

所以，笔者在此提醒，如果想让收购的医美企业继续保持原有的业绩，甚至更高，一定要提前准备好相应的激励方案，当然，这些激励政策不可能在合同中体现，如何体现？这是摆在苏宁环球医美事业部高层决策者面前的第一个难题。

可以肯定的是，只有足够的激励措施才能让原企业的创业领袖依旧保持巨大的热情，他才有足够的动力能继续引领着已经卖出股份的企业在医美的快车道上继续创新奔行。

二、原创业团队的分崩离析

虽然我们并不希望这样的事情发生，然而现实会告诉你，它几乎肯定会发生。

小型医美企业大多是私人企业，老板一言堂，靠个人魅力凝聚团队，坏处是独断专行，好处是效率极高，奖惩鲜明。

并购后组建的团队，则一定是规范化、制度化的。

原创业领袖的离开，即便不离开，话语权也大打折扣，而正规上市机构个税的严格实施对原来高收入骨干造成的工资的不小损失，奖惩机制的调整，人事的变动……每一点都会导致原团队的分裂。

前面笔者谈过领袖的重要性，再好的一个团队，哪怕是狼一样的团队，没有头狼也会变成散沙。反过来，如果只有头狼，没有核心骨干成员，那这个团队也同样会失去战斗力，因为不可能所有工作都由领袖一个人去完成。

作为一个过来人，笔者想提醒苏宁医美项目的高层领导，不光要留住人，还要留住心，不仅要让原来的创始人保持激情，保持状态，为新机构保持奋斗，还要尽可能地保留原团队的人员。

这是我认为苏宁环球收购后会遇到的第二个难题。

这个问题解决起来难度不小。

首先个人所得税的问题就是一个不小的障碍，如果所有的税由企业承担，或者企业愿意为了长期目标放弃短期利益，那么此举会加重企业负担，因为其实相当于给全体员工变相涨薪了。如何向股东交代？如何向董事会交代？

退一步，哪怕企业和员工一人负担一半，员工也一定有怨言。

关于这一点，笔者没有太好的建议，只能期待苏宁环球能找到更好的解决办法。

三、品牌对接的难度不小

品牌的对接是在交割期间的另一重大考验。

因为在苏宁环球并购的十一家医美机构中，有的在当地已经是强势品牌，有的是新崛起的品牌，有的是名不见经传的小品牌。

我不知道未来苏宁环球是准备采用“苏亚医美”这个统一品牌还是多品牌战略。

因为在总体战略上说，各有利弊。

单一品牌战略，全部统一为一个大品牌——“苏亚医美”。前期需要花大力气和资金重塑一个全新品牌，但在未来的管理和统筹上有极大的便利，并且统一品牌后利于做大做强。

多品牌战略（宝洁公司是典型代表），各品牌对内是一家，对外则单独运作，充分利用原有的品牌优势，前期投入小，缺点是各品牌间不能联动，无法发挥规模效应。

复合品牌战略（单一+多元，如：苏亚·韩辰，苏亚·美联臣），在很多其他行业上市机构，不少机构并购后采用这种方式，这也是国际上最通行的做法。优势是避免了上述的一些不足，但品牌传播起来比较繁琐，客户认知和口头念起来都不够朗朗上口，客户认知障碍较大，不太利于大品牌推广。

品牌战略一旦确定，短期几乎不可能再更改。

所以个人认为，在品牌战略这块，苏宁环球应该更充分深入调研后，审慎做出决策，而且一定要有更深远更长期的通盘思考计划。

人才流动可以用时间和金钱追回来，但如果品牌战略出错了，不是短时间能调整过来的，损失之巨不可估量。

此外，对于原有品牌的深度调研，很多时候，大家只看到了知名度，至于美誉度是高还是低，一时很难评估。这就需要多角度多方位更深入地调查市场。

本人作为医美界的老人，怀着美好的愿望，希望苏宁环球医美事业部品牌战略最后决策之前能做好充分的深度市场调查，也衷心希望苏宁环球的全新品牌战略最终能够顺利实施。

四、营销方案或品牌推广方式的对接难度

营销方案或推广手段的对接，可能是苏宁环球最信心满怀的一个方面，毕竟这是苏宁环球高层掌舵者的最大强项。

然而，笔者还是要在这里泼点凉水。

很多时候，越是某些方面的高手，越有惯性思维。

越有惯性思维，越有可能轻视原有行业的发展个性，我认为这不见得是最大的优势所在，说得严重点，这甚至是最大的陷阱所在。

我这样说，并不是认为在营销思路、品牌推广、品牌塑造、广告操作等方面，苏宁环球的高层水平不行，不内行，恰恰相反，我认为他们内行，非常内行。

但是正是因为太内行了，我反而有些担忧。

因为一旦太内行，就会进入惯性思维。

比如，以当年某个成功的推广案例做为模板，按照当初的方式依葫芦画瓢，怎么可能不成功？

但事实上，除了跨行业这个最大的障碍，哪怕是本行业，几年前的当时一些方案在现行新广告法之下能不能实施尚未可知（当然对苏宁环球这种媒体超级高手来说也有很多变通的方法），据笔者所知，除了艺星之外（艺星走的是全国卫视的品牌推广战略），现在国内大部分的医美企业，不管做的好的还是不好的，几乎都是采取本地区域化行销整合、媒体整合的方式来推广自己品牌。

为什么？

无数经验证明了，这些方法虽然看上去简单粗暴，但对业绩的提高异常有效，市场就喜欢这些接地气的东西。

所以笔者觉得这一点上，苏宁环球未来究竟会采取绝对强势的全国卫视品牌战略，品牌定位和诉求，还是会采取全国与区域化结合的方式？

个人觉得以苏宁环球之前的成功经验，肯定早已有了自己的打算。

但在此，笔者还是要做个善意的提醒，恒大冰泉就是前车之鉴，以有钱任性的方式，短时间内投入了天量的广告，然而却没有换来应有的回报，品牌打出去了，地面营销网络没有做好，客户想买买不到，各种“喝恒大冰泉喝出泥土味”的调侃不断拉低品牌的美誉度，导致最终也没能换来业绩的有效提升。

当然我相信，这些问题不会在苏宁环球重现，但是在营销推广这个问题上，坎坷是难免的，只希望苏宁环球医美高层能在这一点上有更多的重视，防患于未然。

五、重品牌还是重营销？

重品牌还是重营销？可能是苏宁环球未来又一个难以抉择的选择题。

现在的医美企业绝大部分是重营销多过重品牌，“先有医院，后成品牌”，这些医院，比如华美系，虽然也在做品牌，现在也成了知名品牌，但它在早期是重视营销多于重视品牌的。

迄今为止，全国范围，有两个比较知名的投资公司是重品牌多于重营销的，早期的伊美尔和现在的艺星。

尤其是艺星，在短短五年之间，通过全国卫视的品牌战略，让品牌深入人心，艺星是当之无愧的重品牌轻营销的成功案例，在此我不想展开讨论艺星每一家医院盈亏或其它问题，只是就品牌运作提供一个可供参考的范本。

而早期在北方扩张为主伊美尔，早期它也是先有医院后有品牌，后来在风投多次注资后，将重心放在了品牌塑造上，伊美尔也算是一个典型的重品牌多过营销的案例。

如果我没有猜错，这个重品牌还是重营销是个泥潭，未来苏宁环球肯定会陷入这个泥潭。

为什么我敢这么肯定地说呢？

“我看见了昨天，我知道明天。”

苏宁环球高层有在媒体方面的成功经验，在他们心中，毫无疑问，品牌是首选，品牌的份量更重，换了我是他们，我也会这么选。

反过来，在营销方面，初涉此道，他们毕竟还是外行。

对医疗行业，整形美容项目，营销方案，消费心态都不甚了解，就算想重营销也非常难以制定有效的方案，所以我才会说苏宁环球一定会深陷这个泥潭中。

未来在营销方面，哪怕他们愿意俯下身来虚心学习，一时之间也很难了解清楚这个圈子里的游戏规则，制定出行之有效的全国统一的营销思路。

当然也可以采取各地不一样的营销方案，但这里面也有问题，作为大品牌，怎么统一管理？

也许运气好医院，有幸请到了营销高手，那么业绩就能上升，没请到高手或高手水土不服，这家医院的业绩就自然会止不住地下滑。

笔者做为过来人，深有感触，“医美行业，重品牌没问题，但是不重营销肯定会有问题”。

至于该怎么重营销？是更难解决的问题。

正确的做法是因地制宜，不同区域的不同医院/机构，具体情况具体分析，给出不同的解决方案，没有一个人能制定出，同时让全国十几家机构都能够收获完美结果的营销方案。

这个陷阱躲是躲不过的，只能说在事先预知的前提下，尽量减少学习成本和各种损失的最小化。

六、营销和医疗质量 两者矛盾与统一的问题

营销和医疗质量，是一个更难的问题。

哪怕在医美从业十年二十年的老人，都认为这是一道难题。

做为业内老人，我们经常会讲两句话，做整形有两条红线，第一条是政策红线。这里面就包含卫生主管部门明确规定不能做的项目，原材料是否合乎规范等很多需要必须规范的问题。做为上市公司，苏宁环球在规范方面应该很容易做到。

但其实，做一家整形医院，潜规则下的公关难度也不小，当然，苏宁环球作为一家上市公司，巨无霸机构，其公关能力和公关力度当然不容小觑。

但是通常说得好：大神好敬，小鬼难缠。

我相信，大的各地高层公关层面，苏宁环球早已轻车熟路，但应付各地现管的各类检查的公关，未来苏宁环球也是不得不面对的难题。

这些关系如果处理不好，会使得企业效率大打折扣，严重的甚至面临警告，停业整顿等风险，因为大家都清楚，医美业是存在不少灰色地带的。

关于这一点，做为过来人，希望给苏宁环球医美高层一些提醒。

第二条红线是医疗安全。

对于苏宁环球就医美管控来说，现在事实上是外行在管内行。

你很难评估你请的院长，对医疗安全有多少经验，有多大的责任心。

需要注意的是，有些人会说不一定会做，而那些会做的可能不一定会说。

所以外行管内行存在一个用人问题了，做为领导，不可能事事亲力亲为，而上市公司层层级级的上下级关系，使得事情的反馈变慢，有些突发事件因此很难把控。

可能有人会说，那我去三甲公立医院，找最好的院长来当我的院长，这样就安全了吧。

话是没错。

可是，效益呢？

如果院长在某些方面过于刻板，很多能做的项目变得不能做，可做可不做的也变成不做，肯定会导致业绩下滑，更会导致人才大量流失。

所以不谨慎不对，但过于谨慎也是个问题，这里面的平衡很难把控。

作为一个大型上市公司，公司管理都是采用层级化、制度化，但事实上，医美的很多项目是创新的，究竟能做不能做在学术上也是有争议的，如果过于层级化，过于死板，或者选人不慎，严重的可能会导致医疗事故，毁容事件的发生，更会损伤业绩，甚至损伤医院品牌。

这一点很难决策和取舍，医疗安全和营销业绩，很多时候都有矛盾。

整形美容属于非必须型消费项目，很多时候，客户是受营销方案的触动和诱惑进来消费。

作为大机构，尤其上市公司，要注重品牌的美誉度，要注重社会效益，要发挥正能量，可能在方案的制定上，就会缩手缩脚，难以抉择。

为什么一些小的整形医院往往效益不错，就是因为船小好调头，在营销方面，他们有自己独特的一套方法。

已经被苏宁环球收购的十几家企业，以往有各地独立运作的营销团队，在营销方案的制定方面，更灵活多变，更有效，也更充满诱惑，所以才能带动业绩的稳定或提升。

整合成大机构后，更多层级，更多需要考虑的因素，即使能请到业内的营销高手，也难以施展手脚。

处理好企业营销和医疗安全这两者之间的矛盾，绝非易事。

一旦没处理好，一不小心，会出现重大医疗事故，如果经媒体曝光后甚至会成为社会事件，让品牌受损，一旦成为社会公共事件（如王贝事件、魏则西事件）甚至会对公司乃至行业产生灭顶之灾，故在此特别提醒。

七、成本高昂和利润下滑的难题

众所周知，上市公司往往因为成本高企导致利润下滑。

在此，笔者可以以数据来阐述。

笔者曾在行内做过一些测评，加上工资个人所得税、耗材开票税费、企业盈利所得税等，上市机构成本至少会上升30%以上，医美或许会达到50%。成本一上升，相应的，利润肯定下滑。

还有另外一个矛盾，因为以前医美机构是靠大量广告诱惑，让客户对这种非必须消费，做临门一脚的冲动消费。

如果你想节约成本不做广告，那业绩只会滑得更厉害。

上市公司在广告支出方面大多也会有上限，有些是占营业额的8%或10%以下。

据笔者所知，国内的医美企业，在广告费上的支出大部分都超过30%，能控制在25%以下，已经算很成功的了。

做广告还是不做广告？花多少钱在广告上？能不能把广告花出去的钱再赚回来？

这里面就存在陷阱。

做广告，成本上升，导致利润下降。

此时，广告费是应该增加还是降低？

如果广告增加，成本继续上升，营业额能不能做起来？一线营销人员的临门一脚的实操能力能不能匹配上新增成本？

如果为了控制营销成本而减少广告投放，那么新客会减少，更加导致利润下滑。

这环环相扣，象绕口令一样的盘根错节的关系，就是成本和利润之间的矛盾，也是苏宁环球医美高层未来应该特别重视和研究的问题。

八、人才战略

毫无疑问，人才战略，是苏宁环球全国发展战略中至关重要的一环。

将人才上升到战略层面，不仅必要，而且非常必要。

以往医美行业内的人才思路，大多简单粗暴，讲究个人英雄主义，注重个营销能力的突出，以高提成，高工资，高福利来留住人才。

但这种思路肯定不适合象苏宁环球这样的大型上市公司。

首先，以前的作法，过于强调营销，没有考虑品牌美誉度，没有考虑社会效应，这样的营销方式，对一个上市公司来说，并非应该鼓励和支持的。

另外，上市公司不得不缴纳的所得税，让以前高工资的医美人才收入大幅下降，导致经营人才的流失。

所以苏宁环球也注定不适合用这种高工资高保底的激励策略。

当然很多人会想到期权，是的，很多上市公司在一些行业是用期权来激励核心骨干员工的。

但是医美行业有一定的特殊性。

这个行业，不仅是院长，医生，财务总监，人事总监等高管需要激励留住，还有很多一线人才，包括企划高手，网络营销高手，现场咨询高手，皮肤科医生，皮肤科治疗师，手术医生等，都可能对一个业绩产生至关重要的影响，有的高手甚至一个人就能影响一个月百万的销售额！

所以这样的现状，套用其它行业只对高层管理人员采用期权制的方法，在医美行业未必奏效。而且医美业人才流动很大，制定期权方案难度很大。

同一个岗位不同的人，根据产生的效益不同，期权分配也应有所区别，但总不能针每个人去做期权分配方案吧。

所以，有些先天矛盾很难解决。

如果是普通上市公司的层级期权激励机制一定不适合医美机构，而“华为”的全员期权激励机制又太难学。

在这里，需要提醒苏宁环球注意的是，医美行业到今天为止，个人英雄主义的影响依然相当大，甚至关系到企业的生死存亡。

这种现状，即使在品牌做的不错的机构，哪怕在艺星的部分医院，同样也是非常大的难题。

这种现象特别值得研究思考。

如果苏宁环球医美事业部能做出可实操的方案，能做出吸引人才的高明战略，我敢说，苏宁环球在这个行业已经成功了一半。

否则，再大投入，未来的项目仍旧会举步维艰，因为医美业是靠人做出来的业绩。

九、标准化难的问题

标准化在医美行业很难。只是一种理想。

大型医美机构不能象小机构那样“船小好调头”，所以也更迫切地想制定出宏观的、标准化的模式出来，方便未来全面扩张时一展抱负。

但遗憾的是，在有些医疗行业可以或许做到标准化，但医美行业标准化很难。

有人说，其实看欧美同行的今天，就能知晓中国这个行业未来的明天。

看国外医美发展的昨天，就能想象出中国医美发展的明天。

但其实不一定。

我们考察国外的医美企业可以发现，大部分欧美的医美企业只能做到小而精，很难做到大而全。

还远没有苏宁环球此次一口气并购的11家医美机构这样的规模。

这是为什么呢？

因为在医美界，几乎不可能做到标准化、数据化。

除了个别项目，比如用设备做治疗的激光美肤等，或许可以做到适度的标准化，而其它的大部分手术类，甚至包括微整形都很难做到标准化，即便是微整形注射这样的小小手术稍有偏差，就会导致局部血管堵塞、神经坏死，而小小术的双眼皮一旦做坏，极难修复，至于大手术类的隆胸，磨骨类更加难以标准化。

医美行业，都是医生根据每个人的不同情况，制定不同的手术方案，靠经验，靠感觉，靠手感。

有人问我，未来中国医美行业会不会像欧美一样回归医疗本质，全做成像欧美那样做小而精的诊所？

对这个问题，我个人是这么看的，以国内消费者的特性，会两者并存，既有大而全的知名大型整形美容医院，也有小而精的医美私家诊所。

只是中间的中等规模整形美容医院/门诊，未来会特别难受（这是后话，这是个大课题，如果需要，须另开专题展开探讨）。

结尾

由于时间仓促，笔者只是怀着满腔热血，结合一些过往的经历或经验，写下了这些文字，也是为苏宁环球此次超大型并购所展现出的胸怀和格局而欢欣鼓舞。

上一篇是高兴，点赞。

这一篇是担忧，警示。

谨希望以上9个问题的提出，能够让苏宁环球减少跨越陷阱的时间和成本，在医美这个新领域能走得更远更顺畅。

仓促动笔，难免有遗漏之处，暂时搁笔，后续如果想到，再另行发文补充。

曾有人说，“中国不幸只赶上了工业时代的末班车，却也有幸赶上了互联网时代的头班车。”，所以我们在互联网，尤其是移动互联网行业一些创新公司的发展速度甚至超越了美国的一些公司，如中国的BAT。

而今天中国的医美市场，正如互联网时代的头班车一样，充满了巨大的挑战和机遇。

苏宁环球通过此次巨资并购，及接下来更大资金的投入，已经成为中国新的医美航母，并且拥有上市公司背景。接下来要考虑的，是面对中国庞大的市场，如何驾驶这艘航母巨舰，乘风破浪，成就自己波澜壮阔的未来。

（下篇预告：当苏宁环球这个资本大鳄冲进医美市场，掀起冲天巨浪，原来的大机构该何去何从？原来的中小医美企业应该如何应对？是寻求资本的援助？还是按照自己的套路继续走下去？是自强不息？还是同业内广泛合作，区域内化干戈为玉帛联手应对？如果合作，是应该联横？还是合纵？

不管怎么样，有一个谁也无法逃避的现实是，上市资本全面介入医美后，一个全新的更大的医美时代已经来临了！）

（黄石头.2016.7.21）

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