民营医院营销经济学

民营专科医院发展的路径，相信业内人士人所共知，但极少有从市场规律理论研究者，与经济发展相关的商业定律往往不会呈现出太大的行业差异。

许多人认为理论乃是形而上的空洞见解，与提升企业的经营绩效之间相去甚远。若是打个比方，也许一句话可以明了：

理论告诉我们在这块土地上是否适合种西瓜，而方法论告诉我们如何在这块土地上种出更甜更大的西瓜。如果理论已经告诉我们这块土地只适合种3年西瓜或者根本不适合种西瓜，那么方法再高明，在成果上也会有它的局限性。

所以我们在了解在民营专科医院发展的行业规律之前，需要从根本上了解它成长的历程，现大致总结为以下几个阶段：

机会市场（第一个10年：1985~1995）

什么叫机会市场？完全机会市场= 极度旺盛的市场需求 + 极其缺乏的市场供应 + 几乎无障碍的监管 + 完全闭塞的信息渠道。

上世纪80年代中期，随着国家经济的逐渐起色，人民生活水平得到提高，健康的意识也逐步增强。而国内卫生医疗机构总量尚小，尤其是县级以下区域，医疗资源缺乏，交通不够发达，信息比较闭塞，群众的就医途径、信息来源极为狭隘。再加上国家卫生政策法规不健全、政府监管不严，于是就有了“祖传秘方”“祖传名医”“军医诊所”的需求驱动。

旺盛的需求与几乎无障碍的经营空间一旦结合，机会市场一触即发，同时产生区域性垄断市场。

机会市场与区域性垄断市场都是原始资本积累机遇。普遍意义上，世界上最发达的资本主义国家发展史也几乎都离不开这个阶段。

在这个时代，产品质量、营销能力、管理机制……统统都不是重要的，电线杆和厕所里的一张黑白贴纸广告，就能获得足够多的客户，农村刷墙就能刷出一个全国著名商标。

这是一个只要撒网，就能满载而归的时代。重要的是你要撒网，至于在哪里撒网、要捕哪种鱼都不重要！

医疗健康领域在这个时期的发展与其他行业事实上并无太多差别，在改革开放初期，民营经济的发展就是从野蛮生长中闯出来的。

准机会市场（第二个10年：1995~2005）

民间资本在改革开放初期充分发挥了资本的特性，就是自由加入和迅速扩张。迅速增加的专科医院数量，直接催生了一个行业。

行业在这个阶段继续攫取供求悬殊与信息不对称以及政府监管松散的空间，但与前一个阶段不同的是，参与竞争的进入者增加，分享蛋糕的人在不断增加，当然，此时蛋糕有所增大，但是蛋糕增大的速度远低于进入者增加的速度。

尽管如此，市场旺盛的需求在这个阶段被逐渐放大，一些老百姓曾经不知道的病、公立医院也几乎不看的病，被从业者“创造”出来，产生了从0~1的创新过程，正是这个从0~1的创新标志着一个全新行业的诞生，对于推动国家医疗卫生格局转变产生了非常积极的作用。

2000年，这是一个医疗广告时代的开始，人民愿意相信铺天盖地的医疗广告。

但我们不应该对给予医疗广告太多的诟病，广告只是一种告知的方式。

各行各业对广告需求的增速与市场对产品需求的增速是正相关的，从这一点上看，医疗广告本身无可厚非。

它们的背后有深层次的原因：在一个信息闭塞由来已久的区域，任何角落、任何场景出现的广告，对于身居其中的群众而言，都绝对是一种“福音”，他们从报纸上、从电视上、从广播里听到了太多的“福音”，他们正怀着无限的憧憬，准备好改革开放给他们带来的不断增长的财富，期待着进入形形色色的广告所描绘的美好世界中。

这也是一个只要撒网，就能有丰厚收获的时代。但是由于在同一海域撒网的人多起来了，捕鱼的人就需要寻找更多的海域去撒网，也有越来越多的人专注于捕捉相对固定的品种的鱼。

初期竞争市场（第三个10年：2005~2015）

充分创造需求的不同病种专科已经形成一定行业规模，男科医院、妇科医院、不孕不育医院、皮肤病医院、骨科医院、耳鼻喉医院、妇产医院、医学美容等，迅速扩张到全国各省会城市，并展开激烈竞争。

2005~2015的10年间，一个省地面频道的非黄时段品牌广告从300元每分钟飙升到7000元每分钟，增长到23倍。2010~2015年的5年间，一个单体专科医院的网络广告投放从10万元/月飙升到300万元/月，增长到30倍。一个患者的购买成本从100元飙升到20000元，增长到200倍。所举例子虽然并不代表全行业平均水平，但却是真实存在。

这是行业竞争的必然过程和必然结果。

行业内的经营者常常感叹，辛辛苦苦干了一年，到年终一算账，全是给媒体打工。

但是，广告投入的急剧增长并没有给行业带来同比增长的客户。

为什么会这样？

原因一，激烈竞争导致广告资源稀缺，从而导致资源价格强势上涨。

原因二，打广告来病人，获得收入再投广告。盈利模式单一，从而对广告产生单一依赖，没有培养其他有效的客户来源渠道。

原因三，短期利益驱动，缺乏品牌规划。前面两个阶段的部分获利者习惯于曾经的利润获取模式，过去的成功迷惑了经营者的眼睛，缺乏长远的战略规划。

原因四，随着媒体工具的不断增加，人民群众获得信息的速度和广度迅速提升，频频曝光的医疗违法事件大大降低了部分潜在客户对民营医院的信任度：从看广告就信任医院，到一看打广告的医院就心存疑虑，这使得人们的就医选择更加谨慎。

原因五，在最近的10年间，由政府主办的公立医院也在更新硬件、提升服务、扩张规模。尤其是大型三甲医院，近10年开始注重引进美国、台湾先进的医管模式，大大提升了医疗效率和服务水平，再加上自身新建分院和医联体形式的联盟扩张，在服务能力方面也再上规模。这也直接导致了更多的病人回流公立医院。

然而经济学定律是：机会市场只会暂时存在，而且同样的机会一去不复返。

在充分开放的市场形态下，竞争是综合能力的较量，是好产品、好服务、好营销、好管理、好人才、好战略的较量，同时，某种意义上，还得有雄厚的资本。

是啊，也许医院的确不仅仅是一桩普通生意，而是门槛越来越高的事业！

这是一轮不可逆转的淘汰赛!

我们要面对的问题是，在充分竞争的市场形态之下，民营专科医院应该如何在这一轮胜出？

营销层面

在不远的曾经，对于民营专科医院来说，广告就是营销的全部，做好一个电视广告片、写好一篇报纸文案、管理好一个百度竞价账户就是营销工作的全部。

网络视频的普及使得传统电视受众急剧缩小，意味着电视广告的式微。

移动互联网的兴起使得传统互联网使用率继续下降，意味着传统互联网广告的式微。

传统报纸以其信息更新的滞后性，已经逐渐被淡出大众视线，有人举例子说英国美国的报纸还活的挺好，他们已经成功的从报道最新新闻转为对新闻的深入评论，这也许是事实，但前提是，英国美国庞大的中产阶级养成了读报纸的习惯，

而在中国，只有政府的工作人员才有读报的习惯，普通大众还没有来得及养成读报的习惯，互联网就来了，人们还没有来得及养成传统互联网获取信息的习惯，移动互联网就来了……

广告，顾名思义，就是广而告之。而在媒体碎片化的今天，已经没有任何一个品牌单靠广告就可以树立。

那么，广告还要不要做？这是一个问题，但也不是一个问题。存在的，即是合理的，任何的广告都有它的受众，我们仍然可以运用广告，成为我们进行品牌营销的途径，但广告绝对不是唯一途径。

有个经典的答案：广告已死，公关长存！

那么，我们先来看看营销的系统理论关于市场营销应包含哪些要素？

1、市场机会分析

2、市场细分

3、目标市场选择

4、市场定位

5、4~7Ps（营销组合）

6、确定营销计划

7、产品生产

8、营销活动管理（即执行与控制）

9、售后服务，信息反馈

在机会市场和竞争初期时代，市场需求是极度旺盛的，

市场机会几乎是不需要分析的、

流程几乎是无所谓好坏的、

目标市场是可以随便选的、

营销是不需要任何组合的、

产品可以是极其粗糙的，

......

这样的时代，没有人需要去思考什么是系统的营销理论。所以，行业发展的近20年来，全行业培养出来的真正意义上可持续发展的营销人才屈指可数。

市场分析、细分和目标市场选择、定位，是一切营销活动的起点。

如果我们认真研究自己所创造的过去，我们就能得出一个结论，我们是因为在庞大的医疗客户市场中选择了小众，才创造了一个行业。我们将公立医院里面的一个科室做成了一个医院、做成了连锁、做成了一个行业，所以，这个行业的迅速发展绝非偶然，正是因为在发展过程中睿智的创业者们做出了正确的选择。

小众的品牌化

曾经听业内人士在说有人开了个胎记医院开在一个犄角旮旯的角落里，这么小的一个病种，这么差的地理位置，投资者是不是脑袋出了问题。然而，事实是这个不到2000平方米的胎记医院年利润超过一家中等规模以上的皮肤病医院。

还有，业内人士所能了解到的某白癜风医院，其一个单体医院的年利润也远超一个同等规模的皮肤病专科医院。有人说这是因为胎记医院、白癜风医院广告砸得多，我看根本原因并不在此，皮肤病医院也没少砸广告。

原因就在于他们选择了小众，胎记和白癜风都属于皮肤病的范畴，但是他们是皮肤病中的一个小众，恰恰是因为选择了小众，市场细分和定位极为清晰，受众的识别度就极为明确，他们创造了一个新的品类，捕获了客户心智。

假设一位胎记潜在客户在看电视广告，相继看到了某某皮肤病医院和某某胎记医院的广告，他会先识别谁？记住谁？选择谁？相信答案是显而易见的。

在一次民营医院高管人才研修班上，也有一位营销导师谈到了国内医学整形美容医院的将来。他说，未来医学整形美容必然走向品牌化，而支撑品牌化的是市场的细分和产品的精品化，简单来说，就是以后有医学美容需求的人会知道哪个品牌是双眼皮做得好、哪个品牌是隆鼻做得好、那个品牌是下颌骨做得好，而不再是大而全的产品模式和市场定位。

美国品牌战略专家艾·里斯一再强调，定位是第三次生产力革命的标志。

在过去的70年间，汽车=“通用(美国通用汽车)“品牌已经发展成为汽车=300多个品牌，诞生了“开宝马坐奔驰”的品类差异化。

专科医院的同质化竞争根源来自于产品的同质化和营销模式的同质化，在同质化如此严重的竞争状态下，利润必然迅速下滑直至消失殆尽。

专科医院的差异化是唯一出路，是一个战略需要，它不是某种简单的、形式上的不同，而是从产品、营销、管理、模式上的深层次改造，需要付出足够的智慧、时间和资本去实践和探索。

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