医院院长们：品牌修养怎样炼成？

这几天，在上海举办的2016健康界峰会的“迈向现代医院管理时代”主论坛上，几家大型三甲医院院长们，就如何缩短与现代医院管理时代之间的距离进行了深度讨论与思想碰撞。院长们一番番地发言，说了一些有用的和必要的话，也发出了有思想的声音。

不难发现，这些院长们的共性都有着显赫成就，且均标志着引领医院品质达到了国际标准，凸显出现代医院管理的时代意义，堪称表率。但令人奢望的是，对目前医院现代医院管理能否进行职业化颠覆，能否凸显职业化院长管理的主张？这些问题的讨论或思想碰撞却基本没有，场景也着实很少。如果能够真正的探讨现代医院管理“去行政化”的一些关键问题，或许能够体现出现代医院管理职业化一些新的尝试和创新，这应该是一件值得鼓励，起码值得观望的事情。

院长职业化的桎梏系“干部身份”

黑格尔有一句名言：存在即是合理。名言之所以是名言，往往是因为名言可以被最大限度的误读和误用。

众所周知，公立医院院长们大多都有医学专家的资质,除了具备有一定的知识背景外,还有客观原因，也有每个隶属于不同的行业系统各自的原因。也就是说，院长们隶属于不同的行业系统,又分别隶属不同的行政级别。院长的干部身份,任命权甚至都不在卫生部门手里,需要由其组织部门来任命。因为医院不是政府机构，院长能够掌握的，也不是传统意义上的“公权力”。

现实中，真正决定医院院长话语权的不是医院规模、发展状况,而是其行政级别。鉴于这种体制系自然形成的刚需，谁也无法逆转。从本质上说，院长干部任命制度，会带来强者恒强的马太效应。能做院长的基本都是背景比较复杂的，也是政府为什么能继续沿用领导干部的任命办法。虽然都是医院院长,但却相差悬殊。

截至目前，就建立职业化院长机制、包括“去行政化”这个话题，谈了不知N年了，现在这一问题的出路基本被堵,可以视其为伪命题。可以想见,政府对公立医院的定位是模糊的,这直接造成对院长职务定位的不清晰，在未来较长的一段时期内,难以看见院长们职业化。

无可置疑，院长是医院的引领人物，都有着很强的业务能力，同时又有相当好的管理能力，也能把医院管理带到全国领先的位置，其中的难度和贡献，都是巨大的。对院长职业化的评价，也会超出了一般意义上的“成功”概念。然而，非常遗憾的是，“干部”身份对院长们来说，或许是一种羁绊。作为院长，与作为一般意义上的干部，却和这两种身份有着深刻的矛盾。因为“干部”身份在复杂的职业化管理挑战面前，很需要常调整和修正自己的路径，以便找到最佳对策。而与“去行政化”的挑战，院长的思维方式不会轻意地暴露底线，通常所表现出来的底线，永远比自己真正的底线高那么一点。与其在适应环境或让环境适应自己的圈中煎熬，或许离开比留下来做痛苦的哲学思考更明智。如果是一个单纯的医院，做到成功，掌舵人理应获得巨大的经济回报。如果能够实现“去行政化”，院长也会有更多的精力来关注自己的事业，会有更多的自由，也会有更多的幸福感。

相比起来，公立医院一些大院长们，似乎很容易感觉自己平常就自带光环。仗着大医院平台提供的资源，其实没什么好炫耀的。事实上，明智之院长，能清醒地明白，哪些是自己的能力，哪些只是自己所在的平台带来的红利。即使公立医院那些老气横秋的大院长们即使是以自嘲、反讽的手段来呈现，偶尔“如贫儿骤富”，都会令人不胜唏嘘。因为这样的例子，实在太多了。

院长职业化品牌背后是医院价值

现在的医改已到了深水区还踩不到底境况中，“去行政化”体制或许会有相应的调整，但仍然不能根除其固有的顽疾。如今机遇与挑战并存，很需要转变整个观念，因为在迈向现代医院管理时代中，如何使院长作为产品进入市场后升值？职业化院长面对的是主导医院新的运营管理模式。院长们如何历炼自己成为资深职业化院长，这本身就是一个具有很大挑战性的工作。

职业化院长既要懂财务、法务、医院运营管理，也要熟识医疗行业方方面面业务。资深院长不仅要懂得市场还要懂得营销，还要懂宣传甚至基本知道媒体的报道侧重点，还要懂品牌，对于大的品牌、大的公关以及信息有个筛选和整合的能力。

我个人比较看重的是院长来作为整个医院的核心资产，以职业为主，延伸至市场、医院支柱业务乃至科室的方方面面这个模式。之所以这样说，一个重要的原因在于院长这个职业本身是被动的，医院毕竟有成本的考量，不可能把所有注意力都放在一个院长身上。

通常院长品牌，有三个标准，首先是天生的质素，这个占60%。有些人气质适合做院长，这才会有极大的医院价值；第二就是性格和人品，“性格决定命运”这一点很实用。院长的性格必须要适应医疗圈的特点，开朗度、光明度很有要求，做人先于做事；第三，就是可持续性。比如某个院长各方面都很好，但是他的黄金期都已经过去了，这也没办法。

具体而言，扎实地做好院长品牌，为院长品牌定位品牌关键词，使其拥有一个清晰的调性。并将这个调性分布于包括医疗行为和营销宣传方面，这需要一个长期磨合和发展的过程，因为不仅品牌需要培育，受众也需要时间去理解和接受消费这个品牌的价值所在。

从医院经营角度来看，更多的是挖掘院长品牌背后的医院价值。当然这是连带的。一方面院长自身的条件及整个市场和环境的认可。关键节点是，从院长个人的价值提升到医院品牌价值的过程，是有难度的，而且还要考虑如何保持院长个人价值不会在社会的迅速发展中损耗贬值。另一方面，树立“院长品牌”，是输出医院主流价值观的关键，是将院长健康的形象辐射到整个医院的运营团队。当把院长变成品牌的时候，就不再是院长个人的事了，是整个运营团队又从这方面去延伸和辐射更多的东西。

不言而喻，院长品牌真的是一个很特殊的品牌，需要不断地互动磨合、互相刺激，这在医院团队成长中是很重要的环节。而现实中，院长们普遍职业化素质低，管理层之间缺乏友好的合作气氛。这是因为保持医院品牌和价值，很重要的一个方面，是院长的社会担当和社会责任感。尤其是在处理危机的过程中，更可以看出院长所秉持的价值观。

换句话说，院长最重要的职能之一就是输出价值观。怎么把院长职业化态度作为一种主流价值观输送出去。侧重院长品牌价值精神层面的塑造，显然，以目前各医院院长队伍的素质看，还没能广泛具有这样的意识，也还不具有这种能力。院长在品牌价值输出上，还有很长的路要走。

院长职业化品牌修养：一边养内，一边塑外。

院长的功劳则是怎么给医院创立一种富有创造力的管理维持系统及其流程机制。这种系统和机制不仅提高医院在国际上的影响力，而且还能在推动医院管理进步方面显示出很强的意愿和潜力。做一个成功的院长，最关键的是在正确的时机，采取正确的行动，才能为医院带来成功。所以说，在管理机制上进行创新，优先的是做事，而不是传统意义上的“做人”。

院长的成功，是作为职业管理者的成功，其身边有一群最优秀的人才，也就是遵循了核心圈法则。院长的声望，是专业领域带来的声望，是积极的态度乐观，背景，价值观，领导能力。但是，在这背后，却有一种更强大的力量来约束院长们：作为一个“干部”，还存在着另一种游戏规则。而要做一个好官僚，系统的要求是遵守一切已存在的规章制度，优先的是“做人”。“做人”的核心，是要处理各方面的关系，遵守官场的游戏规则，是“不出事”。

显然，院长的长久价值由其能否创造出传承的典范来决定，是否重视医院内部培植接班人才，能否顺利传承才真正是医院院长成就的最高点。相比之下，公立医院那些院长们平常为人处事时，引经据典信手拈来，这或许是来自岁月的历练与潜修，但归根结底，是来自人的胸怀，而非年龄。毫无疑问，一位成功院长能够自律就会拥有更多自由，这份自由来自内心的笃定。一边养内，一边塑外。

第一、从视野讲，医院院长一定要把医疗质量与安全作为医院核心战略，而不能仅仅把绩效当成是医院经营管理的一个方面。要下决心投入，无论软件方面还是硬件设施。

第二、院长要有自己医院的观点。即医疗服务实力和收集病患者诊疗服务后的意见反馈策略。例如，病患者很多时候面对同样的医院，但是对就医习惯或看病的方式是不一样的，有病人说，我去过这家医院各方面还不错，也有病人说这家医院诊疗服务不怎么样。对病患者同样的意见，甚至同样的看法，选择医院的方式、观点的不一样，医院重视了病患者的意见而及时处理改进，其结果就会大大不同，这个应该成为医院决策体系的一个核心。

第三、懂得医院价值。要在确定医院支柱业务技术升级思路后，把对医院运营业绩数据的分析，转化为能解决实际问题的执行，从而实现医院实力的价值。医院服务能力升级转型战略重要，但更重要的是如何执行，也就是升级转型管理问题。我觉得，可以通过三步走的方式来解决。首先是如何评估、改进和维护现有业务项目；其二是医疗服务价值链如何发挥合适，也就是与不同科室间的协作配合；其三是运营业绩通过数据分析、呈现与决策工具获得洞察力，并最终通过付诸行动，产生医院价值。

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