魏则西事件后，民营医疗该有哪些冷思考？

就目前沸沸扬扬的魏则西事件来说，人云亦云或各自说法与看法，都应基于遵循某些底线的原则。狭义说，社会资本办医、医疗市场化不该成为一些人批评的目标。这样不仅不利于民营医院有序发展，更大角度去看，更不利于医改的顺利推进。

透过魏则西事件，民营医院更应该反思医院运营管理困境和医疗市场为何畸形？避免纠结在“欲加其罪，何患无辞”的二元对立、一元绝对、单边片面、党同伐异的舆论怪圈里。这是我个人观点，不一定正确，但愿意接受任何商榷。

中国民营医疗机构数以万家，基本与公立医院总数相当，但始终多而不强，且常常被污名化，这是为什么？事实上，民营医院在可持续发展上，有一个最大障碍就是人力资源短缺，缺乏优秀人才，技术水平有限。进而在公立医院的强势之下，蜷缩于一些低技术水平的男科、妇科、牙科、美容等狭窄领域，进行低水平重复投入和建设，恶性竞争不断；更有部分逐渐走向劣质化。还日复一日，年复一年地把期望服务消费者的赌注放在了百度医疗服务关键词搜索引擎竟价排名方式上，而不是放在医院内功修炼上。

鉴于百度医疗服务关键词搜索引擎竟价排名方式，其本质就是一种散布虚假医疗信息最露骨的手法，正因为这种信息不对称的方式，会误导真正的就医消费者，也不能真正培养国人的就医习惯。应该禁止！

基于目前卫生行政主管部门，对于民营医疗的行业监管没有统一标准，缺失民营医院管理规范的指导性文本，监管部门都是凭着公立医院的标准抑或自身的经验做事。而如何监管？这真是一门学问，舆论又如何监督？这都是有待业界研究的难点。也是一项急需行业主管部门囊括人力与智力去研究的事情。

事实上，魏则西事件对民营医疗的心理上的打击，是巨大的。民营医院最担心的也是舆论曝光，哪怕它是合法的，只要舆论给与威胁，也会造成挤兑现象，一旦被挤兑，风险不言而喻。所以，在此事件上，很多民营医院，基本现都处于观望和不惹事的心态。

民营医疗目前的困境，是这个圈子里的都能看得到。第一个，人才是医院运营方式创新瓶颈，在这一点上，对于民营医院而言，医疗运营方式背后，实质性症结在于忽视了专业人才医疗服务实力缺失的软肋。目前各民营医院人才状态，不得不正视人才流失的问题。仅出走或“伪出走”的案例就能列出长长的名单。除了直接走掉的，还有不少“一心多用”在其他平台寻找机会的骨干们，时不时接到其他医院平台抛来的橄榄枝。人才出走与其他平台合作，这也反映了民营医疗对人才的吸引力也在下降。不但面临着人才出走的困境，其后续人才跟不上同样也成为民营医疗的一大危机。问题是投资人老板怎么聘用比自己更出色的人才，变得越来越重要。

实际上，不少医院的决策管理者短视，傲慢与偏见的素质，对目前这种运营管理更为有害，会把运营业绩的发展比喻成一只树上的动物，误以为只要爬到树梢就能够着月亮，而不明白树梢就是终点。始终沉浸在一种乳液般的自信之中，而一旦这种自信普遍存在，医院运营管理就必然会堕落成一门事后追责的形式，就不会思考其中节点的问题、去解决潜在的危机。

在我曾服务成都一家莆系医疗集团旗下妇产医院期间，投资人老板多有太多杂念，带着很多不纯粹的东西。大部分精力放在了不说实话，玩人和严重浪费资源，以及人际关系和不良职位巴结等等恶习上！让医院规范经营管理流于形式，或盲从于形式而顾及所谓的流程，浪费了职业管理人的时间和经历，焕散了员工的人心和人气，失去了优势和本质的努力奋斗。

关键节点还是如何用好两种职业化人才：一个是能够给医院运营不断描绘蓝图的引领者，心态秉性注重实打实，傲骨铮铮不玩虚的职业化形象，晓得医院的实力能够补其短板，不容易被公立医院等更注重技术实力的品牌打的憋屈，积淀有一种圆润与灵动性的管理风格。 一个是强有力的执行班子。前者不断变革，寻找商机；后者不断把商机变成现实。问题是民营医院转型升级中，很有必要关注运营管理过程中的痛点，尤其职业化管理者勇于尝试，不断地挑战自己，不断调整管理风格，这对于职业化管理者来说是有风险的，也很不容易。

第二个，缺策略。鉴于医院发展到一定阶段，很有必要对医院现有组织机构进行调整和变革，也就是说，医院内部多个部门和科室存在有不少影响运营业绩问题，自然需要重新梳理调整。为了更长期的运营业绩，该花点时间打理一下自己医院的品牌，走出营销的陷阱，突破思维惯性的瓶颈。

医院应该定期审视内部的组织和流程，尤其是发展到一定规模的民营医院，很多组织机构和管理规则都是多年积累沉淀下来的，问题不容易及时被察觉；他们的存在占用了医院的资源，却对医院缺乏正向积极的贡献，具体表现可能包括低效、推诿、抢功等等。如果医院内部风气不正，积极做事的部门只会因为多做而多错多挨批评。员工也愿意死守边界，宁肯多花时间扯皮，也不愿意多做越界的事情。这样的部门多了，医院的资源就不断消耗在内部扯皮推诿方面，最终效率低下。

第三个，缺眼光。传统医院管理者向职业化素养方面提升，是要具有超越性的，既要超越普通管理者的想象力，又要超越他们的认识和思想。这并不容易。光是呈现恶还是不够的，必须更深层地思考恶从哪里来，将到哪里去。可惜这一点，许多管理者没有做到。 然而，也正是因为民营医院传统管理者见得多，说的话题比较宽泛，能够切入的又总是非常复杂而难以解决的运营业绩问题，就会不可避免地暴露出某种局限性。在这里有必要澄清一点，投资人老板价值观的转型升级和现实医疗问题的伦理，并不是完全等同的。这并不是说对民营医疗有所同情，就一定表示着投资人老板的三观不正。

综上所述，民营医疗如何实打实做医疗服务创新？首先是需要投资人老板价值观的转型升级来引领医院运营管理的转型升级！其次，以专业化角度提升医院的运营能力和技术力量，这种技术力量是防御性强的优势，这种技术壁垒可以减少医院运营面对的竞争，把品牌力量推向更高的境界，保护医院业绩的利润。在一个充分竞争的市场，如果没有技术优势，那么就只能打价格战，医院运营发展很难良性进行。显然，运营管理最终目标是在此基础上，以医疗服务实力传播医院品牌，更好地预测消费者的消费意愿、消费能力，以便在最合适的时机促成消费行为的出现，确保业绩活力就是及时抓取、分析实时“对的消费者”在“对的医院”接受医疗需求的服务。