医改大势下中国医生资源优化配置的必由之路

文｜曹阳/田加强/陈竹

投资逻辑

从未来几年的医改和行业趋势看，我们认为医生集团的发展进入快速成长期，并有望加快进入二级市场视野。商业保险发展、多点执业政策放开、医生自我意识加强、患者个性化医疗需求增长、互联网技术发展都将助力医生集团增长，我们旗帜鲜明地提出‘当前医改的重心在于提高医疗资源的配置效率，提高医疗资源配置效率的核心在于医生资源的优化配置，而实现自由执业、资源配置的必由之路是医生集团’。

而目前国内已出现了多种模式的医生集团先行者，如PHP模式、单专科、重资产化、多专科和技术输出等类型，我们建立了医生集团的价值评估模型，核心医生关系稳固、运营端效率出色、扩张模式清晰的集团将成为布局的首选。

从上市公司来看，具有前瞻性的部分医疗服务企业通过联合医学院，打造临床、科研、教学一体化的医生执业新体系，彻底解决医生稳定性和来源问题，辅以分级诊疗和远程医疗等互联网平台，满足医生执业的自由度和层次性，如通策医疗。具备大病种处方药资源基础、坚定布局医疗服务的优秀药企有望成为医生集团的有力参与主体，如益佰制药等。目前国内医药分开、分级诊疗逐步推进，医药连锁企业通过自有门店布局轻问诊，将有望与医生集团形成合作，如益丰药房等。而布局民营医院的上市公司，由于医生资源集中在公立医院，医生资源限制了其发展，若医生集团吸纳更多优质医生资源则有助于民营医院打破人才瓶颈，如复星医药；专科医疗服务企业有望通过吸纳医生集团，提升专科内的医疗服务水平、加快规模扩张，如爱尔眼科。而保险公司、互联网企业等都有机会通过不同的资源禀赋和切入点参与医生集团布局。

基于行业资源和布局模式、以及上市公司实际进展来看，我们更看好具备布局系统性医生执业架构的医疗服务企业和大病种处方药资源的医药工业企业布局医生集团。重点推荐通策医疗、益佰制药。

风险因素

商业保险等支付端发展不达预期，医生集团扩张后管理效率下降，医生集团执业竞争加剧。

医生资源重新配置是医改推进和行业发展的必然要求医改已在药品、公卫、医保等取得成效，但医疗服务改革尚需努力

自2009年中共中央、国务院向社会公布《关于深化医药卫生体制改革的意见》以来，新医改已走过了7年的历程。《意见》提出的“有效减轻居民就医费用负担，切实缓解‘看病难、看病贵’”的近期目标，以及“建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的长远目标，从目前取得的成效来看，多个领域已有长足的进步：

1）建立了成体系的基本药物制度、医保药品目录制度（全国和省级增补），形成了药品从生产、招标、配送、临床使用到医保支付的完备体系，药品的供应保障能力建设成效显著；

2）建立健全了疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督和计划生育等专业公共卫生服务网络，通过了H1N1流感等多次大规模疫情检验；

3）城乡基本医疗服务覆盖面基本到位，新农合、城镇职工医保、城镇居民医保三大支付端基本做到了全覆盖，且筹资水平不断提升，保基本、保基层的政策目标基本满足。

但与此同时，也应该清醒地认识到，当前医改仍然有部分领域并未得到彻底、真正意义上的突破，我们认为09-13年实际上是药品领域改革领先于医疗服务改革，以新版基药目录为分界线，基药、招标、定价、配送、支付5大环节基本构建完成并形成了更新补充机制，而在14年至今，医改的攻坚战主阵地就落在了医疗服务领域：

对社会资本办医从允许到鼓励、对医生多点执业由试点到逐步放开、对公立医院改革和医药分开政策力度不断推进，我们可以清晰地看到，当前医疗服务改革已经步入了新阶段、深水区，医疗服务领域的改革将成为未来3-5年里医改的核心。

而医疗服务改革需要解决的核心问题是：

1）如何持续获得医疗服务供给的增长，以满足人民群众对医疗服务在总量上的需求；2）如何合理配置医疗资源，满足不同层次、不同类型、不同支付能力下的医疗服务需求；3）如何解决老龄化、慢病患者持续增长等压力下的医疗支付问题。

我们认为，上述问题将成为贯穿和指导未来医疗改革的核心主线。

医疗服务改革核心在于提高医疗资源配置效率

我们坚定地提出，医疗服务改革的核心在于提高医疗资源配置效率。我们的主要逻辑是：

1）满足医疗服务总量供给的增长困难不大，社会资本的投入热情、上市公司作为主要参与主体的融资能力通过过去的投资并购案例已经得到充分显现；2）随着居民收入和疾病复杂性提升，叠加精准医疗在技术层面的快速发展，治疗的个性化要求大幅提升；

3）由过去的仅以治疗为主，到现在以及未来的全面涵盖预防、体检、治疗、康复、健康管理等多环节、多流程的医疗理念，对医疗服务的精细化管理提出了更高的要求。

我们认为，如果要满足上述的需求，则客观上要求医疗服务体系提高对于不同层级医疗需求的响应能力、持续服务能力、多环节间的衔接体系等。

而这些要求，需要通过重构目前的医疗资源配置模式：

1）多层次、全流程的医疗新需求下，要求医疗服务供给端具有相对应的层级划分，以适应需求的结构差异化；2）全流程下，客观上要求医疗服务各个环节之间紧密配合，互相无缝衔接；3）新型的医学理念不断引入国内，如慢病管理、健康体检、分级诊疗等，带来资源重构的必须。

我们认为需求通过不同方式映射到供给改变，而解决这一问题的必由之路即在于医疗资源配置效率的提高。唯有通过医疗资源的合理优化配置，才能满足不断复杂化、个性化的医疗需求。

提高医疗资源配置效率的核心在于医生资源的高效配置

医疗资源的合理配置，需要着眼于医疗服务流程的改造和梳理。当前在医疗服务全流程中，多个医疗环节存在重构需要，尽管互联网等技术模式已经改善了挂号、随访等若干环节，但诊疗的核心流程仍然存在诸多弊端：

我们认为，改变医生参与医疗服务的模式是解决上述问题的关键，实质上就是改变医生资源的配置方式，通过合理配置医生资源，方能有效缓解三甲医院诊疗压力、提高门诊质量、优化转诊制度。唯有医生资源得到最大合理化使用，才能有效落实医药分开、化解就医困难、满足患者需求，实现医生价值市场化定价。

此外，从医疗资源体系总量的维度来看，医生资源也是问题的核心，医生资源最具有难以简单复制、培育周期长的属性：

因此，我们坚定地认为，提高医生资源的配置效率是提高医疗资源配置效率的核心，而提高医疗资源的配置效率是医改的核心要义。

医生集团：医生资源合理配置的必由之路医生集团是美国医生自由执业的主要载体

什么是医生集团？

医生集团，按照海外市场标准，也可称为“医生执业团体”或者“医生执业组织”，是指由若干个医生团队组成的联盟或者组织机构，英文译为“Medical Group or Physician Group”。“医生集团”既可以属于医院，也可是独立的医生组织，一般是独立法人机构，以股份制、合伙制运作。

按照15年9月卫计委主持召开的医生集团研讨会上，与会专家和监管层形成的我国医生集团基本定义，应包含如下三点基本要素：

1）必须由医生为主体；2）起码是两名以上医生组成；

3）一定是一个实业主体。

医生集团的本质是医生执业方式的一种——团体执业（medical group practice），这是相对于独立执业（independent practitioner）来说的。在团体执业下，医生之间共同计算收入和成本，共同承担损失和医疗风险，共享设施设备和患者资源。

因此本质上说，医生集团实际上是医生自由、团体执业的一种模式，而这种模式经过多年发展，在美国等市场已经较为成熟，代表了主流的执业理念。同时，部分医生集团经过多年的发展扩张后，通过布局实体医院、对接保险、推行健康管理等模式后，已经形成了相当体量的医疗集团：

我们认为，医生集团包含了多个医生共担风险、共享收入的理念，同时在执业方式、受众患者、业务范围等要素上有着鲜明的特色：

医生集团承载了80%以上的医生执业，且具有极高的发展兼容空间

在全美范围内，据估计约有20万以上的执业团体，其中约25%左右是仅有一名医生提供诊疗服务的独立执业模式，另外的50%则是狭义上的医生集团，即由多名医生组成的团体执业，其中拥有2名、3-5名、6-10名、11-25名、26-50名和51名以上医生的医生集团分别占比约为7%、12%、10%、9%、6%、31%。这些不同类型、体量的医生集团承担了近80%的医生执业：

以上是按照医生数量的简单划分，事实上经过长期发展，美国的医生集团已经衍生出了多种业态：

1）无壁垒医生集团（group practice without walls）：开放程度最高的医生集团模式，这类医生集团的会员仍然可以维持独立诊所，但需要和其他会员共享医疗从业数据，以此建立业务交流和运营增效机制。2）独立医师协会：可分为排他性和非排他性两类，医师或执业团体形成联合会的模式，以参会者与协会的签约来约定双方的权利义务，会员在统一的联合给付合约下保持一定独立性运营。3）单一专科医生集团：起源于同一领域的专科医师联合执业，可以为医生提供更加专业的业务和运营支持，共享患者资源。4）综合多专科医生集团：具有多个专科领域诊疗能力，经过不断并购扩张可以成为大型医疗集团如梅奥诊所、克利夫兰诊所等。5）医师-医院组织（PHO）：医师和医院在同一组织架构下，但彼此具有清晰的界限，PHO代表双方与保险机构谈判获得资金来源。6）管理服务组织（MSO）等泛运营模式：一般是医院或PHO下开设的医疗运营支持组织，能够为医生集团运行提供运营管理服务。

经过多年发展，美国已经形成了多个上市的大型医生集团，其中诸如凯撒医疗集团等已经发展成为数百万会员的大型医疗集团。我们认为，不同模式的医生集团为其发展提供了多样化的路径选择，且不同模式下对于医生专业发挥、支付对接、合作医疗等具有差异化的特点。

且医生集团具有发展模式的兼容性，随着规模不断扩张，逐步投入实体医院业务后，可以发展为大型连锁医疗集团。在综合性医生集团中，凯撒集团起步于为船厂工人提供医疗服务，经过多次扩张和会员、病种覆盖的不断增长，已成长为美国最大的医疗集团之一。

而在专科性医生集团中具有鲜明代表性的胜特思专科医生集团坐落于南加州大洛杉矶地区，囊括了橙县地区近百位高端知名专科医疗专家和教授，包括霍格医院（Hoag Hospital）、教会使命医院（Mission Hospital）在内的6家知名医院。

集团在经营理念上充分发挥了“医生集团”的特色，对于任何复杂的医疗问题永远不会仅有一位医生服务患者，而是为患者个性化组建一个专家会诊团队，内有若干涵盖不同医疗细分领域的专科医生、沟通协调团队的全科医生、以及相应细分领域的护士等一起服务，协同诊断治疗患者的病情，致力于让患者享受到最卓越、优质的医疗体验。

集团自成立至今也经历了多个发展阶段：

1）成立初期：商业运作模式，即单纯由医生组成团队，医生除了临床诊疗外还负责全部运营管理；2）发展期：通过引入医疗管理集团协助进行医生和运营管理，逐步实现医疗服务的规模化和标准化；

3）目前阶段：形成了囊括超过300位高端知名专科医疗专家的团队，提供系统的优质服务。

医生资源合理配置必须放开自由执业

自由执业顺应医改政策，可带来医生专业能力价格发现、专业价值合理变现

目前国内约95%以上的医生属于固定执业，尽管在新医改推行以来，中央、各地方出台了多项政策推动自由执业（政策文件中主要表述为多点执业）：

而2015 年《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》将申请多点执业应当征得其第一执业地点的“书面同意”改为“同意”；明确医师多点执业的人事（劳动）关系；简化注册程序，同时探索实行备案管理的可行性，在条件成熟的地方探索实行区域注册；鼓励商业保险发展。该意见意味着医师多点执业门槛降低，无需单位书面同意，未来更多医师将从公立医院中获得“解放”。

同时，目前国内医院仍然具有较高的药占比，与海外市场差异显著。而卫计委在11月发布《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》中，明确提出了严格的药占比考核要求。而医药分开也是医改的主基调之一，我们坚定地认为，唯有市场化医疗服务价格定价，解决医生和医院阳光化收入，才能彻底解决这一问题：

同时，通过医生自由执业，实现医生在不同医疗主体、执业平台间的流动，可带来医生专业能力价格发现、专业价值合理变现，通过释放医生的主观积极性，才能真正推动由‘看病’到‘看病人’的转变：

总体来看，我们认为唯有放开自由执业，解决医生自由流动的问题，通过医生专业价值市场化定价和专业价值合理变现，提高医生积极性，为患者提供优质合理、个性化的医疗服务，解决医院的收入结构问题，实现医生资源的合理配置。

医生自由执业的必由之路是医生集团

为了实现医生自由执业，我们认为需满足如下3点要素：

1）足够的患者来源：过往医生在公立医院工作，尤其是三甲医院，完全无需考虑患者来源问题，医院品牌完全可以解决这一问题。而进入自由执业模式，脱离了原有医院的支撑，患者就成为首当其冲的问题；

2）对接医保和商保：通过医保、商保获得收入来源，完全依靠患者自费很难获得足够的发展空间；

3）执业场所和相关服务支持：具有完备医疗条件的执业场所，医疗责任险、患者沟通协调等支持服务。

我们梳理了目前现实可行的自由执业模式，比较如下：

而医生集团通过个性化诊疗、对基层医疗机构的技术输入等模式，一方面可以获得充足的患者（既包括基层患者，也涵盖具有较高支付能力的中高端患者），同时形成清晰的盈利路径：

与此同时，在脱离公立医院大环境后，医生面临自我品牌构建的压力，因为只有建立足够的个人品牌，才能吸引患者就诊。而医生集团在这一问题上具有多种维度上的协同效应：

同时，我们认为除了更好地吸引患者、获得足够的诊疗收入外，如何减少、控制医疗风险和协调医疗资源也是医生自由执业后必须慎重考虑的重要问题。通过组建或加入医生集团，医生可以共享风险控制机制、充分利用优质的医疗设备资源而专注于医疗技术本身：

综上所述，医生集团在患者吸引、风险控制和资源协调上都具有共享共担和帮助医生专注医疗本身的优势，我们认为随着医生自由执业的放开，医生集团的上述优势将逐步得到更大的显现，成为医生自由执业的必由之路。

医生集团：发展要素已渐趋成熟商业保险逐步成熟，政策大力支持

医生集团的存在和发展离不开支付端的土壤，我们认为美国发达的商业保险制度是孕育医生集团这一模式的重要基础之一。通过商业保险获得收入变现，是美国医生集团的主要收入来源之一，同时购买PPO自选式商业保险的中高收入群体和HMO管理式的低收入群体针对不同类型的医生集团，实现了患者的初次筛选：

由于公立医院医保费用开支压力逐年上升、部分人口老龄化突出省市已经出现显著的医保资金压力、城镇医保和新农合筹资水平再提高的难度较大，因此我们认为，在支付端进行改革是必然的趋势。而商业健康保险具有社会筹资、分散风险、开支透明的优点，是弥补医保压力的主要路径。

目前我国商业健康保险发展时间有限、产业积累和监管规范都尚待丰富，2013年统计数据显示商业保险市场规模约1000亿元，商业保险密度仅为69.14元/人，而美国2011年商业保险市场规模已达6745亿美元，商业保险密度约为2160.89美元/人：

正因我国商业健康险发展阶段较为初期，近年来，监管部门也出台了多项政策鼓励商业健康保险的发展。可以清晰地看到，近年来尤其是2015年，提出健康保险支出可抵扣个人所得税试点、对个人税优的健康保险产品设计及相关业务运营条件作出明确规范，将逐步推动商业保险的行业发展。

我们认为，尽管目前国内商业健康保险体量和覆盖人群数较低，但除了政策推动以外，行业需求也已经进入了高速发展的阶段，人口老龄化、慢性病发病率提高、二胎放开带来的婴幼儿保健需求、高收入群体增长等都为商保进入健康险市场提供了切入点：

因此，我们认为未来商业保险将迎来政策、需求、供给的多重成长加速期，带来支付端的重大变革。

患者个性化治疗和需求差异化凸显

患者是医疗服务的需求端，患者的疗效和就医感受是评价医疗服务效果的核心标准。而近年来，随着经济社会的不断发展，患者的群体特征也发生着重大变化：

1）  国民人均可支配收入持续增长，带来医疗健康消费能力的提升；

高净值人群不断增加，带来对个性化、高端化医疗服务需求的增长；

与此同时，患者的病种分布也逐步变化，存量的慢病、老年病患者群体庞大，相应的诊疗需求快速膨胀，带来巨大的医疗费用开支，而如何有效、经济地满足这些医疗需求，将成为必然需求：

更为关键的是，医疗的技术演进日新月异。过去数年间，NGS的兴起带来了个性化诊断的变革，干细胞存储、肿瘤的个性化治疗等医疗手段不断更新，互联网医疗打破了时空限制，使得医疗资源能够也需要更好地对接患者需求。

因此，我们认为，随着支付能力、技术变革、治疗手段和互联网医疗的不断演化，患者群体的个性化需求不断发展，对医疗服务的供给端提出了更高的要求，而为了承接这些标准，就对医疗服务的组织模式产生新的挑战。

而要满足上述的要求，就需要医疗服务更加个性化、差异化、柔性和可订制，这些都在客观上倒逼医生自由执业和医生集团的发展。

医生自由执业意识加强

由于众所周知的原因，我国医生面临的医患关系、工作环境存在一定的不稳定性，医生的收入结构中阳光化的工资奖金等占比不高，与药品处方的关联度难以彻底处置。

在公立医院的体制下，由于职称晋升和编制的约束，使得医生的流动性受到压制，个体行为的‘多点执业’难以持续化，医生资源的配置不合理带来单个患者的就诊时间极其有限，带来更多的潜在问题。

我们认为，随着互联网信息传播、监管部门对医生自由执业政策的不断放开、医生群体中涌现出若干意见领袖、海外医疗模式不断影响国内市场等因素，医生群体对于获得执业的自由空间、获得阳光化和市场化的收入定价、接触更新颖先进的医疗技术的诉求将更加得到激发。

而满足上述诉求，就要求医生自由执业平台的发展，使得更多医生有意愿加入医生集团执业模式。

互联网奠定发展技术基础

医生集团的存在和发展离不开支付端的土壤，而互联网技术的发展则是医疗信息和医患沟通的纽带。

1）通过医疗信息化，医生集团可以快速实现预约诊疗、电子病历使用，从而达到集团内医疗数据共享、快速协调分配医生资源，极大提升运营效率和患者就医效率；2）通过远程医疗可实现对基层患者的远程诊疗，更好发挥自身专业价值；

3）而通过移动医疗平台则可实现医生个人工作平台、协助平台和营销平台，有助于患者咨询、转诊分诊和建立医生品牌。

因此，互联网技术的发展为医生集团的品牌建立和传播，医生资源和运营效率提升，患者服务等方面都提供了技术上的便利，为其发展提供了信息流、资源流支撑。

医生集团长期看千亿空间，净利率水平有待市场发现

根据上述分析，我们认为国内医生集团已经步入各项配套条件的逐步成熟期。而从绝对体量上来看，尽管由于国内市场环境与海外市场差异较大，难以简单复制，但我们认为医生集团是对现有公立医院为主导的体系下医生资源的再优化配置，其发展程度的重要指标之一就是吸纳医生执业体量。

而医生集团作为满足差异化医疗服务需求的模式，其医疗服务收费标准将总体上高于现有公立医院体系，患者以自费和商业保险的费用付出获得优于传统医疗体系下的医疗和服务质量，减少不必要的药品和器械开支。

我们认为，按照2013年公立医院总收入18446.81亿元测算，按照目前公立医院总体约40%的药占比，再剔除10%左右的诊断收入，医疗服务收入约9223.41亿元。

在不同医生集团吸纳医生比例（医生集团医生/公立医院医生）和收费标准相对提高比例下，我们对医生集团长期可能达到的收入空间进行敏感性分析：

我们认为，尽管国内医生自由执业、医生集团占医疗服务体系的比例难以达到发达国家（美国80%，德国75%左右）的水准，但长期看达到20-30%的概率较大：

1）卫计委等监管层政策不断放开，鼓励医生自由选择执业场所并放大自身价值；2）民营医院未来在供给中占比逐步提高是必然趋势，这也在客观上要求医生资源自由流动，并形成医生集团等组织形式；3）公立医院改革下，收入和成本结构转型压力较大，通过医生自由执业可缓解压力；4）民营体系下，地方政府在人口老龄化等医疗需求压力下倾向于鼓励民营机构参与医疗体系建设，医生科研、职称、编制等问题有望通过与原有公立体系的协商得到过渡。

而从人员支出角度看，2013年公立医院收入中人员支出即医技护工人员开支约占比27.03%，而海外医生集团的医生收入占总营业收入比重基本在40-50%区间，我们认为医生集团模式下，国内医生收入水平提升是必然趋势，也唯有较高的阳光化收入才能吸引优质医生资源加入。因此，在医生集团发展中，相对公立医院药品占比降低、医生收入占比提高是必然趋势。

而从净利润率的角度来看，海外市场由于大型医生集团与商业保险、医保的谈判机制均衡下，普遍净利润率在0-5%区间，目前国内民营成熟综合性医院基本能够达到5-10%的净利润率，成熟专科医院则可达到10-15%的净利润率。

考虑到国内医生集团普遍规模较小，并不具备药品、器械等供应链业务降低采购成本，也缺乏和商业保险的议价能力，目前难以预测其合理的利润水平。我们认为随着医生集团发展和支付端成熟，医生集团的合理利润水平将逐步得到发现。海外市场中，如HCA等大型医疗集团市值高峰时可达300-500亿美元，体现了这一行业的可扩展空间巨大。

因此，我们认为医生集团未来3-5年内有望形成千亿级的收入体量，其中有望出现营收水平在数十亿级别的大型医生集团。

医生集团：国内发展方兴未艾，多种探索者先行张强医生集团：打造多专科PHP模式的领先者

张强医生集团是中国大陆第一个医生集团，由来自上海、北京的原附属三甲医院的优秀外科专家组成，以一流的医学技术和良好的口碑为更多人提供安全、便捷、可及的优质医疗健康服务。

2014年7月1日，张强医生创办的国内第一家跨专科医生集团（Dr.Smile Medical Group），正式在上海1788国际中心宣布正式启动。根据医药行业历史和国际上的通用做法（如：强生、梅奥、默克等），以创始人张强医生的名字命名。

随后多名三甲医院专家加盟医生集团，使得医生集团形成了7个优质专科团队。2015年1月，具备葛兰素、奈科明、雅芳等跨国公司丰富履历的童维楠女士加入，带来了国际标准的管理运营经验。2015年3月，启动了互联网诊所投资计划，并加快临床基地建设。截止2015年底，已经采用PHP模式与8家医院建立合作关系：

目前，张强医生集团已与8家国内顶级的民营医疗机构（和睦家4家，上海禾新，上海沃德，北京善方，杭州绿城）建立了PHP合作模式。同时支付端已经可接受大部分高端保险公司提供的医疗保险计划，如安联全球救援、Assistance Online、AXA Assistance、Cigna、平安健康险、神赐保险经纪与服务、Sunshine、Vanbreda、工银安盛等，患者自费支付也可享受一定优惠：

未来，我们预计张强医生集团将逐步开拓互联网诊所的布局，通过互联网架构实现远程会诊、患者随访、第二诊疗意见等。张强医生集团已经完成了公司化架构的调整，进行了股份制结构改革，在自贸区注册了张强医疗科技有限公司。

而上述一切布局的前提，来自于医生集团核心团队具备在公立医院执业多年积淀的精湛医疗水平，目前已经拥有多位资深医生加盟，并且形成了首席专家、医生、专家助理、客服秘书的合理分工：

通过医疗技术、服务运营的精细化管理，张强医生集团已经在多个病种形成了品牌优势，2015年下肢静脉曲张日间手术量居全国首位：

同时，在不同发病期患者、不同复发症患者身上，都能取得良好的疗效和患者体验，患者出血量基本在50ml以下，术后3小时内全部可下床步行：

凯尔锐医生集团：多种盈利模式深耕肾内科

凯尔锐是国内首个肾内科医生集团，专注于肾内科血液透析市场，拥有豪华的专家阵容，涵盖肾病和血液透析专业上处于国内一流水平的核心专家。多数专家除管理自己所在的三甲公立医院大型透析中心外，还长期参与了多家民营和外资透析中心的筹建和日常运营工作，实际操作经验丰富。除了专家团队，凯尔锐还拥有台湾医院运营管理专家和大陆多年肾病医院运营经验的高管。

集团在2015年9月与首家合作医疗机构北京市朝阳区六里屯社区卫生服务中心签约，并成立肾病透析行业联盟，对中小医院提供透析专业输入。截止2015年底，已与4家医疗机构形成以医疗技术输出参股30%的合作意向。

凯尔锐的专家团队和运营团队将会为即将开办透析中心以及已经开办血透科室的中小型医院，提供前期设计建设、专家指导、医护人才输送、患者导流、运营管理等全方位、一站式的支持。同时，凯尔锐还组织业内多家厂商及投资公司，共同成立透析产业支持基金，为广大中小型医院提供开办透析业务的前期资金支持。

而国内市场来看，目前中国终末期肾病患者数量约200万人，其中透析患者仅30万，透析率仅15%，远远低于75%的欧美发达国家透析治疗率。随着治疗水平的提高，每个患者平均透析时间将在10年以上，每年费用约6万~10万元。而透析市场的未来趋势是患者将向社区小型透析中心转移。以台湾为例，其社区透析中心患者数量占总数75%，北京的社区透析中心患者数量仅占总数的25%，还有较大的上升空间。

预计未来凯尔锐将在全国范围内迅速占领市场，控股收购多家一级和二级医院，并将其建设成肾病医院和大型血液透析中心，同时，还会采取技术输出、管理输出、股权交换等多种形式，与更多医院建立合作关系，形成全国肾病透析联合体。

我们认为凯尔锐代表了在某一专科领域深耕，通过自建、合作共建、技术运营输出等多种模式获取发展空间的医生集团路径，这种模式对医生集团核心团队的资源整合能力、运营管理和技术标准化模式提出了较高的要求。

万峰医生集团：国内最早的医生集团，成功实现重资产化

万峰医生集团是国内最早的医生集团，万峰是国内顶级的心脏外科专家，1983年任职阜外医院，1996年回国后任邮电医院心外科主任，1999年北京大学主持成立北大微创冠脉外科中心，2007-09年任凤凰医疗北京地区总院长兼北京健宫医院院长和凤凰万峰心脏中心主任，2009年任北医三院心外科主任。

集团始自1998年万峰和赵强两位心脏外科医生合作创立万兆开心，随后与签约医院之一青岛第二人民医院合作，成立了首家由医生创办的具有独立法人资质的心脏专科医院。

2008年，万峰以2001年成立的万峰心血管专家联盟为依托，成立了神州海德集团，目前拥有青岛思达国际心脏（中心）医院、德州市心血管病医院、长沙泰和医院心胸中心。在全国各地的十几个托管中心以鞍钢总医院、枣庄矿业集团中心医院、南京江北人民医院为典型代表。

通过掌握丰富、优质的心血管医生资源，万峰集团建立了不同模式与医院进行合作：

1）顶级专家和管理团队将帮助基层医院建立一所优秀的心脏中心，从设计到运营再到推广，致力于使其先进的“以病人为中心模式”在心血管专业得以持续发展壮大。2）建立长期、稳定、及时的临床技术合作和服务关系，包括会诊、查房、指导手术、疑难病例讨论、研讨会和科研合作等，使合作医院的心血管水平达到国际先进行列。

3）控股并购心血管病专科医院，神州海德将全面负责所收购和参股医院的经营战略确定和运营管理。

通过轻资产模式运营，积淀足够医生资源和运营经验后，万峰医生集团成功实现重资产化，自主控股了三家心脏专科医院，未来仍将不断建立自有的实体医院，为商业模式持续发展提供稳定的根基。

本文由微信公众号“CITICS医药”（ID：CITICSYIYAO）首发，贝壳社已获授权转载。

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