医生集团不可企及的融资诱惑

医生集团（physician hospital partnership）PHP，是美国等发达国家常见的医疗模式，不久前在CHIC大会上医生集团仍是讨论热点。医生集团在中国是医生职业新展现的运作形式之一，目前中国医生集团存在的形式可有两种：一种是医生团队和医院共同建立合资公司，医院可能占有大多数股份；另一种为松散式合作，医生自行组建团队和医院签订服务合同，类似技术外包手术等等。国内基本上都是第二种形式。

融资和自负盈亏是不同的标准，两者均有无限的前景。

如果说医生集团只不过是个壳子，未来医生自由执业的潮流真的就要属于市场化渠道运营，那么医生集团攀上的融资可能并不是自身想象中的高枝，也就是说，想学苹果，命运却演出了一幕微软。2015年，已有先行的几家医生集团在资本市场获得巨额融资。近期，张强医生集团终于完成年初即沸沸扬扬的本轮融资，额度1500万美元，人民币1个亿左右的额度。为此，有人评论这种融资是一种圈钱抑或忽悠的手段？

事实上，行业里的这种“聪明”人，之所以会这样说，是基于拥有的信息和知识绰绰有余，但与自身所拥有的知识或聪明程度关系不大，而是与看问题的健康程度直接相关。如同马不知自己脸长一般。因为每个人的认识都有局限，不同人的更多视角加在一起，才会带来认识的丰富、全面和准确。在我看来，医生集团的市场化运作则另有好处。在规模化运作方式上，融资虽然看似与构成医生集团主流的宗旨相矛盾，如果承认融资也可以成为标准之一，张强医生集团在这一方向上无疑前无古人，而且多半也无后来者。实际上现在的医生集团正是在“可能发生”与“不可能发生”这样两个坐标系上展开，融资和自负盈亏是不同的标准，两者均有无限的前景，而“形式大于内容”之类的炒作其实都可以不屑于此。

医生集团是医生切入自由执业的一条“捷径”

真心而论医生集团是一个轻资产的概念，并不需要多少资金来支撑，最多是在品牌建设、市场营销、人才培育方面小有投入，但真正的收获是医生集团这个新的医疗服务方式需要资本市场的关注，需要资本人的打磨与雕塑。诸多新生医生集团的出现，必将为今后医生集团的发展带来更多的惊喜，早发不一定先至，后发也可以早至，问题是现在不缺乏有专业感的医生，缺乏的是敢于突破传统观念惯性的医生。

同样，医生集团发展，学科是基础，人才是根本，科目是载体，结果是标志和品牌。别因“工匠精神”的浪漫，掩盖“工匠制度”的缺失。遗憾的是，在如今还是一个强者玩弄标准的体制内，相比于体制内医生而言，医生集团或许是医生切入自由执业的一条“捷径”。没有人知道医生集团的未来。因为都在看着这列火车从远处开来，然后再看它开往哪里，但还是希望自己能在这趟列车上。

现有多数的医生都已经习以为常了体制内的医疗环境，仍然会顺从于已有的格局。尽管在职业操守上毫无安全感，仍习惯于享受着体制内更多的平等，从而被增加了更多的束缚，而不会主动去接受全新的市场规则。而医生集团的存在给体制内医生带来了震荡，也增加了不少市场化的规则，终归是要打破现有的平衡。

医生集团市场运营的空间

就目前医生集团运作现状来看，无论从商业模式、可复制性、患者渠道建设上都还处于摸索阶段。在资金、技术、营销、渠道等方面仍有很大的短板，这些似乎看起来艰深的反问，只有医生集团在实践中不断探索才不会看作为是任何一种挑战。

医生集团基于层级不同，都会遭遇融资困难、优秀人才缺乏、技术力量薄弱以及市场资源不足等困扰。进一步说医生集团市场很大仍不成熟的最大的障碍还是在人才，因为人才向来都是规模化发展医疗平台的核心问题。团队成员的综合素养决定了市场化运营是否具有粘性、稀缺性和战斗力。医生集团发展初期平台较为狭窄，还有医生不愿意来到这种平台。

之所以不愿意来这类平台是缘由组织不健康。所谓组织健康是为战略、运营、营销、技术和组织中所发生的一切提供了环境，所以它是决定组织成败的最重要的因素。它比人才重要，比知识重要，比创新重要。组织健康从来没有作为一种简单、综合和实用的原则呈现。显然，以张强医生集团为标的平台，也依然存在着如何去寻找和使用人才一个很大的考验。

张强医生集团聚焦血管专科，龚晓明医生集团凸显沃医妇产科，都是其医生集团拥有的独特技术，也是其核心资源。具有一定的技术壁垒，这样的壁垒可以保持若干年，这个若干年也是医生集团的快速发展期。

前一段时间，龚晓明医生面对媒体一些实质性问题的提问，基本面回答是这样“现在要做的是让沃医这个品牌立起来。希望10年之后，治疗妇产科疾病不再只是想到去协和和红房子，而是想到沃医。这个目标达到之后，患者自然愿意到这里来消费，集团自然就盈利了”。

以目前龚医生集团的情况是否能做到呢？不得而知，未来更是一个很大的未知数。显然，龚晓明医生之所以这样说，但这都不是靠创始人一个人能做出来，靠得是整个团队的力量、医生集团的资源和资本的推动，有时代的机遇，还有大规模化消费者的认可，不是单方面的努力，而是立体化的去打造，整体上有利于医疗资源的优化，以患者为中心的服务理念得到逐步落实，才会有后面的业绩提升盈利。

然而，过分执着于某个想法的医生集团创始人很有可能会错误的解读，认为自己的医疗技能必定会吸引到许多潜在的病人。一厢情愿的认为自己业务水平不错，自以为只要诊疗好一个患者，一定会口耳相传很多患者来找这个医生，这本身就是在冒险。而这种“冒险”会给医生集团更广阔的市场空间吗？当然这里也有择一最专业领域去运作的问题，但在同样强度的经营资源下，医生集团创造的业绩极有可能远远高于其他的同行，而这正是具有逐利天性的资本所最关注的。

也许会因为龚晓明医生过于乐观，就会接收不到负面的反馈，还容易产生沉没成本效应（the sunk-cost effect）。医生集团自以为获取客户很容易，但这是把双刃剑，因为容易就侧面说明价值低。如果不做深度的分析，显然很难一下子给医生集团的核心客户做出画像，或者就是简单的三个字：消费者，再细分就很难了。医生集团做专科业务产品，需要对产品的核心客户做出非常明确的画像，然后根据消费者群共有的某些特征，做出商业化的行为。当你很难描述妇产医疗服务产品的核心客户画像，未来的商业化的价值就会很低，医生集团目前正在走入了这样的怪圈。

医生集团医疗服务体验核心在于：感动消费者。 

或许现有医生集团中还有很多牛X的能力没有展现出来，抑或医生集团也有硬货是我所没看到想到的，也许医生集团获取相关的信息比我多，或许眼光也比我长远，看事情的维度也比我高，但愿如此。虽然我也很希望医生集团未来会很成功，但是该泼的冷水还是要泼。医生集团是否能做好差异化医疗服务，在长远看来就很难说了。

现在呢？越是同质化的医疗服务，消费者越容易获取，也越容易疲劳，最怕消费者新鲜感过去，没了持续刺激的后果很可怕。运营有效的背后是对品牌的精准定位。现在已有医生集团意识到打通线上渠道的重要性，但是缺乏分析，钱烧了大把，结果线上不但不能助力线下，反而成了累赘。所以，医生集团运营要清楚自身定位，明确目标，切忌浮躁跟风。在市场趋势和品牌因素上，是很难在这个领域发挥自身的优势。

就好比说很多消费者会对公司运作化的医生集团医疗服务不买账，医生集团却会频频标榜自己的业务实力来提高产品的竞争力。医疗服务的质量不一定是最好，价格也不一定最低的。但是它却能将场景化营销做到极致，靠口碑传播营销，带来新顾客前来体验，新顾客又会成为第二波口碑传播者。如此良性循环，是医生集团运营的关键所在。

现有医生集团不少是离开三甲“高大上”医院的专科医生，还不会用更多时间来关注眼下医疗健康移动互联……人力、资金、数据、信息等等交互参与的方式，自以为有患者愿意到你这里来消费，便可高枕无忧了。事实上，这种就诊充其量只是实现了一个阶段性的打开消费客户端的正确方式而已。

对于一项宏大的、实证的医生集团融合主题而言，要做好它，除了泛泛而谈的与时俱进的时代性、问题导向的市场化以及消费者是谁的人本化，它至少事关以下各环节的“通力配合”：体制、管理、市场、技术、文化、专业和思维。做的更多的是从1到N的复制，而非从0到1的创新。

当下医生集团创始人很需要拓宽自己思路和视野，是否能持续性产出好的医疗服务，而且满足甚至超出消费者的期望值，这是对医生集团一个巨大的挑战。我并不是说医疗服务供给侧这件事情就医生集团很难做好，而是几乎所有医院都很难做好。

换句话说，消费者与医生粘的时间越长，越容易发生“关系”，医疗服务产品的转化率就越高。医疗服务体验感是医生诊疗环节转型中必须看重的一点，在同质化严重的“千店一面”，要让消费者记住你，就必须有独特体验感。唯独特会多些厚重感，后续发力更强悍。让消费者觉得物有所值，那就成功了，如果让消费者“心痛着”离开，那就别指望有二次消费。所以说，医生集团医疗服务体验核心在于：感动消费者。 

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