医生集团如何炼成？

近期在万众创业的一片火热大潮中，连续有不同专业学科医生集团成立的报道。在2016年3月16日同一天时间，国内妇产科医疗领域首个医生集团：“沃医”妇产名医集团在北京正式宣布成立。还有国内首个中医医生集团：三甲中医集团也正式宣布成立。

就当下对医生集团医疗市场观察和探索而言，兴许这些都是首家的医生集团， 之所以能够诞生，不外乎都是由各医生的努力、禀赋和机遇长期互动的结果。显然，从工商局拿到“营业执照”的那一天，就该知道医生集团实操运营并没那么顺利。特别在如今消费升级背景下，医生集团的诞生只会越来越多。但从另一个角度来讲，如何炼成医疗市场中合格的医生集团，这也是个很难回答的问题。也许这个热门话题，见仁见智，抑或窥一斑而知全豹。

医生集团长足发展取决于除了医疗技术，还有新媒体的结合

医生集团的诞生，其本身蕴含有 “价值” 的本质，因为这是一种面向互联网时代的新医疗服务模式，至少突破了传统体制的藩篱，让医生有了从体制内到体制外再到自由人的观念改变的经历。医生集团进展到当下，不可否认的是，是因为信息技术的进步引发的互联网变革潮。从最开始的诊疗生产力水平提高，引发诊疗生产关系的变革，进而引发社会关系的变革。

今天的医疗技术进步，明天的技术变现，需要及时适应时代和节点变化的快速适应的新思维，新逻辑。如果医生集团做得好，那么其存在的意义是什么？或将面临政策对其业务运营的冲击又是什么？当一切回到理性思考：医生集团模式将会长期存在；但普遍而言，这对医生集团并非利好。因为既要创新，又要盈利，难度不小。

以此来看，医生集团运作过程中，如果有政策扶持，市场空间足够大，资金会长驱而入，有资金，有技术，有人才，有市场，做强做大不难。至于品牌、战略、规划、服务等等，均是以了解自身实际的情况，而非理想主义的纸上谈兵。

在这样的一个趋势变化过程中，新媒体技术（诸如软件程序，APP应用，以及其它新技术）是最大的推动因素。 当然，不少媒体一次或几次开诚布公的采访或解释，并不能彻底打消医生对市场的疑虑，总的来说，大多数医生对医生集团这种执业现象纷繁复杂，情绪还是比较悲观，这种理解门槛也增加了焦虑氛围。因为说是一回事，做又是另一回事。

目前诞生的医生集团都无疑表现这样的一个特征：此时的医生集团平台的技术创新性已经不再那么突出。各家医生集团几乎在技术架构上都是一样的，也导致了竞争的核心要素更多时候需要表现在运营能力上，即在同等产品功能和体验基础上，运营能力的强弱直接决定了医生集团的成败。而此时，技术的价值作用，仿佛不再像曾经的100%主导，更多时候和运营能力一同并力推动项目的最终成功，技术的价值充其量也发挥着50%的作用。

然而，随着时间的推移，医生在用时间的标杆重新审视不断变化的市场时，或许突然发现，做医生集团，本身就是复杂的工程，需要长期考量、资源投入。曾经的技术主导、技术决定力量的情况正在变化。在医生集团创业案例中，技术的价值是至高无上的，而当下技术的价值正在不断的变得低比例。这里没有一个可以量化的标准，也不是一种绝对意义上的降低，而是相对意义上的降低。

曾经的技术主导一切的黄金时期，会随着时间的推移，变得成为过去式。那些拥有技术能力的医生是时候反思下，在当下的现实，技术能力对于一个医生集团的价值比重、主导水平的变化，回归到现实的当下。很需要重新审视自己的思维方式的正确性、适应性，回归正常的心态。一个正确看待自身能力价值，以及价值实现能力的正确心态，才能够克服技术万能论的历史阶段性的短板，重新发挥技术的真正价值。

事实上，做医生集团很需要在努力洞察和大胆试错中摸索前行。因为医生集团执业的路越顺，自己的同行就越是不屑。谁都知道，运气对于做事业很重要，运气好了，实力就被无形打了折扣。尽可能避免 “拾人牙慧”的，思路不有趣，角度不新颖，观点不创新的一套方法论或者思想体系，因为其结果都会是落空的。

鉴于技术、运营、资源共同组成了三要素，决定医生集团的最终成败。此时的技术价值，已经从曾经的50%权重，进一步降低到20%权重甚至更低，而运营能力、行业资源各自占据了40%权重。事实上，医生集团初始化能够让整个医疗服务市场的“觉醒”，乃是中国医疗服务供给侧发展到一定程度的必然结果。相关法律法规和政策的刺激可以有效规范市场，打破过去长期被公立医院垄断的行业现状，对消费者和医生集团都是重大利好。

医生集团创始人见识与视野至关重要

我比较看重医生集团的三个方面：一是方向与趋势是否相符；二是能力与资源是否匹配；三是否具备优秀创业品质，包括非常好的学习能力、管理组织能力和“忽悠”投资的能力。 就医生集团发展方向而言，是否能把各医生的诊疗资源重新优化分配；可否把复杂的事情简易，功能单一明确；节点能否放在传统的诊疗模式，传统的运营模式改造上。

作为医生集团创始人的管理者，做出方向与趋势判断的最好时机，不是其在位的时候，而是需要一个较长的时期。判断其能否胜任有三个标准 ：创始人影响力带来的创新，不论是技术还是管理方面其影响超出了集团本身；适应力：面对复杂局面时，根据有限信息在紧迫时间窗口内连续做出的决策都是对的，尤其是要面对后来时间的反复考验，带领集团渡过重大变革或危机平稳财务业绩。

我认为，医生集团实力业务布局分两个部分：一个部分是科技含金量高的学科业务能够全面复制、落地。第二是整合医生集团外的技术资源和人才，提升医院差异化的竞争力。所谓医疗差异化是基于自身业务实力的优势纵向成长，在垂直整合学科价值产业链，与各个环节中融合发力的一个结果。创新就在于医生集团要比体制内医院看得远，起步早、走得快。在战略上每一步都走在行业前端，抢占时间先机，在团队、技术和服务的各个环节都积淀了不少有形和无形不可替代的优势。事实证明，每当医疗市场出现一种成功的新业务模式后，就会出现不少医院的跟随者，医疗行业不乏创新性思维，而缺少带有独特优势思维走入市场的。

要做到这样的创始人是如何不易。是否具备有以下几个特征。

第一个特征，必须具有非常好的学习能力。互联网信息化时代日新月异，前面不管你读什么科目不重要，重要的是未来的学习能力、整合能力、思考能力是不是够强大。

第二个特征，具备管理组织能力。现在依靠一个人成功越来越难了，如果要成为一个好一点的医生集团，须具有组织能力，能够吸引不同方面的优秀人才.比如财务人才，有运营的能力的人才，有营销能力的人才，所以必须要有团队的能力。

第三个特征，要有忽悠投资的能力。所谓忽悠投资是在说要展示让投资人不断的对你投钱，这也是一个能力的体现。因为在快速发展的阶段，资本会决定很多的东西。

现在，医生集团的自身定位还存在法律上的模糊。尽管医生集团能力都是靠自己的初心和实力，或者是自身价值观内在逻辑的展现。除了需要技术能力，还需要运营能力，以及更多的曾经的行业从业经验和资源积累。当今只能把医生集团理解为劳务中介、医疗运营管理专业服务事务所、抑或其他。事实上，医生集团的初衷应该在于帮助更多的医生收获应有的劳动价值与劳动尊严，让需要品质医疗的公众获得更高质量的医疗，提升健康行业的品质。

打赏