关于医疗服务投资，你可能需要知道这些（下）

竞争力评价

企业的竞争力包括方方面面，包括贸易能力、服务能力、创新能力、影响能力以及其他综合能力，即使在学术研究上到目前也没有一个完全一致的精确答案。较为著名的便是哈佛大学波特教授从企业宏观微观角度的直接竞争里出发形成的定义“企业竞争优势，是指一个公司在产业内的优势地位在医疗机构的竞争力”，简单又直白，而且波特教授特别能从产业链结构上来阐述竞争力和价值实现，是非常值得学习和深入研究。从投资者的角度而言，如果能设计一个较为简单可靠的竞争力评价体系无疑是最为有效和受欢迎的。

事实上，这样的指标评价必然也是综合的一系列指标的组合，包括因素分析、对比差距、内涵分析、模糊评价、量化分析等不同的学者与投资机构至少存在数十种各自体系。回到医疗机构方面，如果在企业的竞争评价上加之于医疗行为的特殊指标，则可能会涉及到医院内部要素和外部经营的管理能力、医疗环境外部环境、本身市场占有率、静态和动态反应其运营能力等。在作者的PE投资实践和结合二级市场投资过程中有几类指标是相对比较重要关注的，列举部分如下供探讨。

1、医院规模

医院规模大可以获得规模经济，增强其综合市场实力，包括新的业务开发、品牌营销、医疗资源投入、品牌形象等多方面具有优势。对于处在一定区域中心的公立医院而言这一点非常重要，且具有不断扩大的趋势，我们也看到了许多上市公司利用自身平台在协助医院规模扩大方面做了很多尝试，集团化/联盟化也是未来方向；对于连锁民营医院而言，这一点同样非常重要，爱尔眼科的成功就是一个最好的例子。

 2、经营能力

医院经营能力是最能反映医院经营的实际状况的，包括医院对市场的占有率和控制力等。反映经营能力的指标很多，一般以财务报表数据为依据的也较为常见，这也是投资者，特别是PE投资者在评价时常看的数据。从反应资产的流动效率方面来看，公立医院在这方面具有优势，而民营医疗机构（许多是轻资产经营）之间则差距较大。这一领域还可以直接从门诊数量、住院数量、手术人次、平均住院日等医疗指标进行分析可能更为恰当。

3、盈利能力

盈利和资产收益率可以直接从通过财务报表的分析来进行对比，比如销售利润率、（总/净）资产报酬率、资本收益率、每股盈利等是较为常用的指标，而从医疗机构的角度还可以从更为细分的一些指标，比如人均住院费用、单个床位贡献费用、单个牙椅（口腔医院）贡献费用等。

4、资本能力

医院的资本能力除了从资本投入和运营效果上反映医院资本运营实力的强弱之外，还可以包括医院扩大规模和融资的能力，特别是在当前PE/VC投资环境较热的环境之下，医院很需要这一方面的人才和投入等。除了本身资本、资产的保值增值率，医院的融资方向较为多元化，PE/VC、银行、保险、信托、一二级市场等都可以是值得尝试的渠道。

5、管理能力

管理能力一方面包括医院组织结构的合理性、医院管理、执行、监督方面的组织、协调和互相制约机制等，另一方面包括反映现有医疗机构在医疗经营过程中的合理和有效性、对外拓展的能力等。这一方面的指标相对比较复杂，但也有专业的一些组织和医院管理咨询公司通过多种调查问卷给出了许多建议，比如JCI标准里涉及到许多这一块的指标，比如信息化管理系统的应用等。从投资者角度，有时反而显得简单，比如关注医院核心管理/业务团队（科室主任）的业绩责任指标即可。

6、其他

在整个医疗机构/医院的竞争力评价方面，还涉及到人力、品牌、信誉、文化、跨区域竞争、社会责任、社会贡献等诸多因素。比如社会责任方面每年支持公益赞助、义诊投入等的金额等对医院的品牌塑造就非常有益；比如医院文化建设投入的资金的额度和持续性也是从长期的角度提升整体医院品牌实力的有力帮助。

趋势与方向

医疗改革的目标是以尽可能低的成本提供民众一个公平、高效、优质和可承受的医疗和健康服务。医疗投资之中最大的两个趋势就是投资的多元化和行业并购的整合化。

投资继续多元化：市场总体仍将以公立医院为主导，但更具竞争性，高端医疗和专科连锁领域将具有较高的市场化程度。除了外资对这一领域的偏好，公立医院借助其品牌优势和特色专科在该市场也具有很强的竞争力，竞争环境将较以往有更多的复杂性；专科连锁由于其有效的经营模式，非常利于优化资源配置和形成规模效应，这一领域仍将以民营资本（包括主要的PE/VC）为主。【2016年医院投资重新又成为热点，还可参考之前写的那篇关于“卫生间在哪？证监会在对面——其实想谈的是医疗”，我在里面有提到“医院投资，切入第二个周期”】

除了妇产、口腔、眼科之外，肿瘤、整形、养老、体检、康复等方面也存在较多的机会。并购重组整合化：在政府参与和市场推动下，大批多种形式的医疗集团（或联盟）将会发展起来【2015年陆续出现的医生集团】，使医疗行业要素的配置更为有效，医疗资源结构布局得以优化、核心医疗资源效率的提高也将有利于行业的发展。

未来医疗服务行业将在各种重要力量的驱动下发生深刻的变化，医疗机构如何能做到未雨绸缪，积极转型，应对变化非常具有挑战性。管理的提高与转型可以通过差异化的服务、标准化的流程、国际化的合作、成本与风险的控制，提高资源的管理和利用最终实现自身和投资者的价值。

文｜ 肖恩大侠   某PE基金董事总经理，北京。    

毕业于北京大学工学院/医学院（医学硕士）、北京大学法学院（法学硕士）。曾任职于建银国际医疗产业基金、易凯资本、美敦力公司等，对包括生物科技、化学药、医疗器械、医药流通、医疗服务（医院、养老等服务）及创新等各领域进行了系统的研究。长期在《第一财经》、《医药经理人》、《21世纪经济报道》、ChinaVenture投中集团等产业与投资媒体发表文章和设立专栏，并曾先后参与2011年、2012年《中国股权投资与并购年鉴》及2014年、2015年《中国企业国际化报告》等的撰写；并多次在北京大学、清华大学及部分产业协会与资本论坛发表演讲或讲课。

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