内部成长型医院集团--超大型医学中心的发展战略构想

注：这是我2003年评上副研究员职称后，想继续混个正高职称而胡编的一篇论文，发表在2003年的《中国医院管理》杂志，今天翻出来看，怪有意思的，似乎当年的某些构想已经被人实现了。              

医院重组和医院集团的发展是当前我国医疗界，特别是城市医院改革发展的热门话题。研究者从经营的角度把目前国内已形成的医院集团划分规纳为：协作经营型、连锁经营型、兼并经营型等几种模式。

总体上看，医院集团的发展模式呈多样性，特点也可谓异彩分呈。但基本上没有摆脱数学上的加法思维模式。同时，他们大多数不能回避以下问题：诸如政府、集团、所涉成员的目标目标是否一致的问题；现行法律、政策是否适应医院集团的发展问题；责、权、利的重新划分是否合理公平问题；国家、医院集团现行管理体制是否能有效运作问题；资产和人力资源的配置、调整和培养问题等

上述问题，有的可以通过一定时间的磨合、探索和外部环境的改善逐步解决；有的则在短时间内无法或难以解决。而这些问题可能是影响医院集团发展的实质性问题，因此从数学的角度上分析，现有医院集团1+1模式的结果到底能等于多少，还有待于实践的验证。

在探索构建医院集团模式的过程中，我们能不能绕开上述问题，换一种思维方式，即摆脱医院集团重组的简单加法思维，用乘法思维来探索构建医院集团的新模式呢？

本文作者拟从“单一的著名综合性医院，通过内部运作，成长为超大型医学中心”的思路出发，探索构建“内部成长型医院集团”的发展模式，供同仁研究。

1  定义、理念及特征

1.1 定义

所谓内部成长型医院集团，就是由一家具有独立法人资格的国有大型综合性著名医院，通过内部的调整、重组、培育、发展，成长为拥有多个优势专业和二级学科，集医学人才培养、科学研究、临床医疗于一体，规模、水平可持续增长，具备国际竞争力的超大型医学中心。

1.2理念

实现国有资产的持续性增量；实现学科发展的强有力支撑；实现患者对优质医疗资源需求的最大保障；实现医护人员价值和能力的最大化发挥。

1.3特征

独立法人资格：目的是规避多法人相加而导致的若干可以解决或难以解决的矛盾，减少医院集团发展过程中的烦琐程序和内耗。

著名国有大型综合性医院：它是超大型医学中心的母体，著名的品牌是医院发展的前提，其文化、传统、市场美誉度、人力物力资源、技术水平等都是发展超大型医学中心中的基础和必要条件。没有它，发展是纸上谈兵；反之，超大型医学中心可以使著名医院的“品牌”价值实现持续增值和最大化。强调国有特征是为了保证国有资产及产生的利润不被流失，同时确保超大型医学中心的发展目标始终是“为最广大人民群众服务”和“提高我国医疗卫生事业的整体水平”。而强调大型综合性特征是因为相对于小型或专科医院而言，大型综合性医院的发展成本低、成功可能性大。

超大型医学中心是通过内部和调整、改革、培育而发展壮大的，同时这种成长是循序渐进和可持续的。

2  可行性论证

2.1 理论基础

实践和落实“三个代表”重要思想是构建超大型医学中心的理论基础和不竭动力。始终代表医学科技先进生产力的发展要求是超大型医学中心赖以生存和发展的根本；最大限度地提供并满足广大人民群众对优质医疗卫生资源的需求，是发展超大型医学中心的努力方向和根本目标，是实现党的十六大提出的全面建设小康社会目标的基础条件之一。

2.2 市场基础

随着医疗保障体制改革的深化，群众自主择医权得到尊重。因此优质医疗卫生资源的市场供求矛盾日益突出，到著名医院看病难、住院难已是不争的事实。归根到底是著名医院的规模不够大、数量不够多，而普通医院要想在短期内变成优质医疗资源显然不太现实；另一方面，在计划体制下由国家核定的医院规模，现在对大多数著名医院来讲，更多的只具有象征意义。因此，根据市场需求，可持续地扩大著名医院的规模，应该是满足广大群众对优质医疗卫生资源需求日益增长的捷径。

2.3 物质基础

改革开放以来所取得的成就已经使国内相当数量的著名医院具备了持续扩大规模的财力和信贷信誉。近年全国各地的大医院上亿元的基建项目屡见不鲜，上海市投资48亿元建设一流医疗中心的城市计划等就是明证。因此国家只要给予政策支持，并根据财力情况辅以适当的资金支持，实现超大型医学中心的建设就不会是空想。

3  发展步骤

3.1亚中心重组

在“大综合、精专业、强学科”的指导思想下进行医院内部的学科重组和亚中心建设，是发展超大型医学中心的重要步骤。构想中的医学中心可以根据实际需要，部分打破现行的以专业和治疗手段分科的传统模式。建立以服务功能、系统疾病、学科等多种元素为平台的亚中心。

其中功能中心强调全功能、精专业、高效率。如门诊中心、急诊中心、影像医学中心、实验医学中心等。学科中心强调厚基础、宽范围、强学科。系统疾病中心强调在大综合、全功能、厚基础等优于专科医院基本条件的背景下孕育出高于专科医院水平的亚中心；某些系统疾病可以打破以治疗手段划分的内外科的界线，建立综合的疾病治疗中心，比如心脏疾病中心、消化系统疾病中心等。

上述重组过程和方案应该在实事求是的基础上，内部达成共识并且时机成熟等条件下的自愿行为，可以本着成熟一个发展一个的原则循序渐进地重组，反对拉郎配式的简单重组。

3.2培育和做大优势专科

对水平高、声誉卓著、市场需求量大的专业学科，医院内部可以从空间、人力资源等方面给予强力支持，使其能迅速发展壮大。在“业精于专”和“最大化发挥医护人员能力、价值”的思想指导下，将专科医生的专业具体细分到病种。床位分配根据市场需求和医生需求相结合，实行“弹性床位分配制”，让医生跟着病人走。如此，学科中心对病人、对医生的吸引力将无可限量。发果医院能培育10个300张床位的专科中心，那么超大型医学中心就基本形成规模了。

3.3基地建设

超大型医学中心必须要有足够的工作空间作为物质基础，只有这样，才可能保障规模的持续扩大。

对此，在城市中心有大规模建设空间的医院可通过拆旧建新解决。但是，对于大多数医院而言，二线基地的建设是解决规模扩大的可行途径。比如，可以在城市中的医院原址上规划建设门诊、急诊中心和快病部（平均住院日低于7日的疾病治疗部）；在城市外地价低廉、交通方便、环境优美的地区建设大慢病部、科研中心、教学中心和职工的住宅基地。用地价差来建立院内交通，解决医护人员和病人的交通问题。

3.4人才问题

专业人才是超大型医学中心的核心，人才问题的解决有引进和培养两种途径。人才吸引是超大型医学中心面向全国、甚至全球重组优质医学人才的战略工程。各著名医院之间、各地区之间、各国之间的人才争夺战从来就没有停止过，也不可能停止。因此只要坚持“实现医学人才能力和价值的最大化发挥”的理念，并能为医学人才提供良好的工作环境和人际环境，那么，这样的医学中心对优质医学人才的吸引力就无可限量。人才培养是超大型医学中心的另一个重要功能，不同水平的医院人才培养的质量、效率不可同日而语。国内著名的综合性大医院大多数是医科大学或综合大学医学院的附属医院，他们本身就具备医学人才的培养功能，因此从中选拔优秀的后备人才充实医学中心的临床、科研、教学工作，是解决人才来源问题的主要途径。

3.5科学管理

超大型医学中心必须施行科学管理。即借鉴世界先进的科学管理经验，在医院现行管理制度和模式的基础上，探索建立符合中国国情的大型综合医院的科学管理制度，对医院的财政、物资、人力资源、后勤保障进行统一管理；并确立统一的经营规范和运作模式；建立标准统一的各种质量监控体系对医疗质量进行管理，以满足超大型医学中心的高效运转和可持续发展，从而实现规模效应。

4 战略蓝图

4.1医疗

    床位大于5000张，年出院病人10万人次以上，日门急诊量上万人次，平均住院日小于10天。拥有10个以上的特色优势专科群，医疗水平达国内先进水平，在区域内拥有绝对优势；在某些技术达到世界医疗技术水平的大前提下，可以解决区域内各种疑难重症的诊治；年医疗总收入超过10亿元。

4.2教学和人才培养

是国家规范的住院医师、专科医师培训基地和医学继续教育基地，年在院培养的住院医师不少于1000人、专科医师不少于500人，外院进修医师不少于1000人。

是国家高级医学专门人才的培养基地，博士点覆盖所有二级学科；在院博士后不少于50人，博士不少于500人。硕士点覆盖所有三级学科，在院硕士研究生不少于1000人。

4.3科研

拥有10个以上部省级重点学科和中心实验室，其中1/3达到国家重点水平；年产SCI论文100篇以上，科研实力、科研课题、科研成果国内一流，具备国际竞争力。

5  意义

5.1宏观意义

如果中国卫生界在未来的5~10年内逐步建成10~20个这样的超大型医学中心，那么将有助于实现中国医疗水平整体提升和跨越；增加在加入WTO后中国医疗界参与国际市场竞争的实力；为中国医学代表世界医学科技先进生产力的发展要求奠定基础；为实现全面建设小康社会，并在本世纪中叶达到中等发达国家水平的宏伟目标提供强有力的物质、技术、和人才支撑。

5.2微观意义

超大型医学中心可以带动和促进区域医疗水平的提高，规范医学人才的培养和继续教育，依托市场重建或调整医疗保障体系的功能和服务模式，奠定国有大型医院在医疗市场竞争中的绝对优势地位，满足广大群众对优质医疗卫生资源不断增长的需求。

参考文献

[1]  赵列宾，黄波，李宏为. 对我国医院重组的初步研究[J]. 中国医院管理，2002，12（22）：3-5

[2]  李宏为，黄波，汪敏. 医院集团化管理的探索. 实践与思考[J]. 中国医院，2000，4（4）:15-17

[3]  马义杰. 医院集模式的探讨[J]. 中国医院，2001，10（6）：31-33

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