民营医疗战略机会窗怎么来开启？

春节前，不少民营医院管理者在做述职报告，这样做的目的不外乎评估管理者是否具备怀抱信仰、能力凸显、诚恳态度与深厚文化等素养，来预测管理者在民营医院可持续发展的提升中可否保持这些秉性。尽管这些举措希望的都是医院管理环节的改进，但我认为希望毕竟不是现实，也不知道这些希望能否变成现实？

之所以大部分医院管理者都是照搬公立医院模板，这是因为管理者原有的经验积累和直觉判断已经远远跟不上医院需要 转型的步伐，想要追赶，甚至引领消费者看病就医习 惯，就必须一开始就需要真正了解消费者看病就医心理。综合目标消费者群的年龄、职业、家庭背 景、兴趣爱好和消费习惯等等因素进行分析之后，消费者不再是一个模糊的集体概念，而是一个个有清晰面 貌的鲜活面孔。想要获得消费者持续的对医院的关注度，必须清楚医疗服务过程是相 对静态的，而消费者的需求是动态变化的。

就民营医院短期的医疗行为活动而言，都是以提高成本来体现的，紧抱 “全面营销”的大腿，唯恐担心会被别人的大腿给踩瘪了。如果这样的运营继续通过增加成本和费用，加之医院业务营销、行政和总务支出同比增长都比较高，只会拖累医院的盈利表现。这就是缺少市场适应性的战略思维，临时抱佛脚，拍桌子发脾气都是无济于事的！如果民营医院不做医院战略性调整的沙盘，还沾沾自喜，总以为自己做得还不错的话，那么医院的价值区域、价值资源和价值城市，早就会有别人去占领了。

因为战略机会对民营医院能够开放的时间也就是3-5年，不仅在运营模式上，也要在技术上，认真分析医院真正的客观需求到底是什么。不要在这些非战略机会点上计较， 否则局部利益会牵制医院战略竞争的力量。也别总说自己医院已领先了本区域医疗范围，去试试看能不能颠覆别的医院，其实并不是那么地简单。不能笼统来看医疗战略制高地，要把这些制高地分成很多个阵地，对其进行分析，拿出策划和措施来，实事求是地获得成功。

“选择”医院成为消费者的最大成本，而不是“价格”

2016年，民营医疗依旧在旧辙前困顿，在新局前迷茫，在谁也没有给出让民营医院信服答案的现状中，民营医疗的通病是“但求无过”的心理，也使得医院运营升级转型很难有激进式的创新发展。这种惯性思维在民营医疗行业里还是很严重，都在抓广告、抓营销，不管消费者是否什么质量，只要能装到医院营业额里，就会盲目想着做大做强。这样的“拖累”医院必须承受其之重，它不可能让所有面向未来的业务，在一开始就获得像初期那样的盈利水平。

从长期来看，医疗市场格局出现大变化的机会几乎没有。在以往的产品医疗服务推出过程中，医院营销无法接触到大多数消费者的真实想法，消费者的意见往往不能被传达给医院，医疗服务产品一 经推出，喜欢的消费者会选择购买，而更多不喜欢的消费者也无法向医院反馈自己的声音，品牌的口碑就是在这样的反复中被消费者抛弃，因为消费者只能被动接受，消费者的声音没有被医院所尊重。如果继续靠广告来忽悠消费者，消费者能买医院的帐吗？肯定不会！缘由现在这个社会，信任替代搜索，降低选择成本。以前消费者就医会直接去医院、现在大多人都会先从网络上获取医疗资讯信心后，再考虑去哪家医院看医生，消费者会结合自身情况决定是消费还是咨询。

相信会有更多民营医院首先抓住医疗业务成功的部分纵向发展，再横向扩张方面敢于抉择。怎么充分利用这个战略机会窗开启的时期，在医院运营结构上、组织上、模式上要好好考虑，怎么来逐步实行资源管理权与运营决策权的适当分离。或者说，怎么通过医院战略性梳理，建立多维度的信息体系，从而使管理者更加精准把握医疗市场状况，预测医院的发展前景。如果医院始终秉承“医疗臻于至善”的诚恳态度，践行品牌是义不容辞的社会责任，以质量与效果回馈社会与消费者，那么，消费者选择就医方式与医院文化就能够有非常的契合。其选医院品位和眼光，就医的角度和印象，都已形成强大的信任积淀。这是个需要长期播种的“信用账户”，成为消费者选择医院通行最畅快的绿灯。

医院战略机会窗是医疗服务的深耕细作

特别近几年，基于医疗服务产品的同质化现象严重，民营医疗都在着力于更大的领域，如海外发展、托管收购兼并医院等等问题，在问题实质性的改进方面进展却不大，在面对常规升级转型时，也经常因考虑特定因素导致的成本问题而陷入“改与不改”的困境中。或受专业态度的限制，抑或受自身基因的影响，学科专业进步一直局限在某种范围内，虽然做了大量努力，有许多开拓之举，但从整体格局上看，仍然显得狭窄。一些本应常态化、属于质量安全方面虽有涉及，却一直处于“伪改进”的状态中。如同手机功能进化，但核心功能仍是通信一样。经常导致这些同质问题频频发生，难出精品。其实，同质化如同抽离血肉，骨架却都是一样的。很多冠有升级转型的做法，基本上都是观点和信息的叠加，缺失从本质上的深耕细作，缺少与消费者医疗需求服务节点的无缝对接，这就容易造成了就诊量的急剧下降，殆近于无。“皮之不存，毛将焉附”？这更说明了医院服务产品与消费者医疗需求的不适配。

过分强调医院规模化增长，实质是摊薄了医院的变动成本。可以这么说，民营医院的愿景应该是以市场为导向，以消费者需求为中心，走可持续发展的道路。但是，目前所做得花样翻新并不代表进步，只是框架，不愿改正与纠正，甚至依然重复着老模式的弊端，甚至是在退化等等这些不规范的问题。民营医院敢于承认自己的无知和不足，以知之为知之、不知为不知的求实务真态 度，敢于面对过去的发展史来总结经验，敢于面对今天的现实来确定明天的战略目标。也就基本踩到了鼓点。

医院战略机会窗是以通过医院资源优化重组，内部职能归并，集中办公和集中运行减少管理层级，拓宽管理幅度，实现减员增效，达到既要“瘦身”又要“强身”的目的。通过医院管理重心前移，让医患沟通零距离，职能部门负责人轮流到门诊一线值岗，直接与病人进行零距离沟通，协调和解决各种矛盾与问题，来提高执行力。因此，民营医疗要寻求差异化发展，更要由自身医院的能力提升进行突破和转变。与其提升专业属性，不如打造服务品牌，避免同质化。把医疗质量作为核心竞争产品，并将其作为医院提升医疗品质、树立医院品牌的重要手段。

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