全国健康传播实训基地！解析中山六院健康教育体系：一机制、两个库、四举措

管理学大师切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》中曾写下这样一段话：「组织的生命力不在于它拥有多少资源，而在于它能否将个体的分散努力整合为协同的系统行动。」这一论断穿越近一个世纪，依然叩击着当代组织管理的关键命题——从个体经验到组织能力，从自发行为到系统机制，这条进化之路的难度，远不止于资源的堆砌，而在于制度设计的智慧。

吉姆·柯林斯在《基业长青》中则以一个更形象的比喻揭示了这一本质：「优秀的领导者是『报时者』，卓越的领导者是『造钟师』——他们致力于打造一座即使在自己离开后仍能准确运转的钟。」

当我们将目光从企业管理的经典论述转向医疗健康领域，会发现一个耐人寻味的对照：当「健康知识普及」被健康中国行动（2019—2030年）列为首项专项行动，当患者健康教育被纳入公立医院绩效考核的核心指标，多数医院面临的挑战恰恰是如何从「报时」走向「造钟」——如何让健康教育从依赖个别热心医生的零星付出，转变为一套可复制、可迭代、可持续的系统工程。

然而在行业实践中，多数医院的健康教育工作，仍深陷困境：缺乏清晰的战略定位与系统化的组织架构，内容生产碎片化、人才孵化自发化、运营推进零散化，既难以充分释放健康教育的公共价值，也无法将其转化为医院发展的内生动力。多数医院仍未解决健康教育「谁来做、怎么做、如何持续做」 的根本管理命题，更未能构建起一套可复制、可迭代的运营体系，让这项关乎国计民生的战略工作，始终停留在「零散自发、被动应付」的初级阶段。

而中山大学附属第六医院（下文简称 「中山六院」）以「内守渊淳，外骋方略」为核心理念，在健康教育领域走出了一条从战略锚定、组织筑基、工具赋能、双轮驱动到闭环运营、文化升维的全链路管理创新之路。这套以健康教育中心为核心载体，以全媒体矩阵建设与  IP  全周期孵化为两翼的完整体系，不仅让医院实现了社会效益与经济效益的双向奔赴，更从管理科学的底层逻辑出发，为全国公立医院破解健康教育的管理困境，打造标准化、可持续的健康教育中心与孵化机制，提供了一套兼具理论深度与实践价值的完整范式。

2026年3月17日，中山大学附属第六医院健康教育中心罗炜老师在健康界直播中，解析了这套涵盖「机制—资源—专家—平台—评估」全链条的孵化体系，其背后的管理逻辑与模式创新，正是在回答巴纳德和柯林斯提出的那个根本问题：如何用制度而非热情、用系统而非英雄，来确保一项战略使命的可持续推进。        

目标体系：

三维目标的相互支撑逻辑

战略管理理论认为，任何组织的可持续发展，都始于对核心业务的战略定位与价值重构。在不少医院仍将健康教育定位于 「公益宣传配套工作」时，中山六院率先从国家政策、行业趋势、患者需求与医院发展等维度出发，完成了对健康教育的战略升维，将其纳入医院高质量发展的核心战略框架之中。任何管理变革的起点，都是对问题本质的重新定义。中山六院健康教育中心确立了三个相互关联的核心目标：

第一个目标是「构建患者『院前-院中-院后』全生命、全周期、全流程的健康教育模式」，将健康教育的时空边界从院内延伸至院外，从治疗期拓展至康复期，实质上是对传统医疗服务链条的价值延伸；

第二个目标是「打造可信资源库、专业专家库」，这着眼于能力建设的内核——没有高质量的内容供给和专业化的人才支撑，健康教育只能停留在运动式、应景式的浅层；

第三个目标是「打造和提升专家、学科乃至医院的品牌」，这将健康教育的外部效应视为医院及个人品牌资产积累的重要路径。

罗炜在授课中对这三个目标的关系作出了精辟概括：「这三个目标其实也是相互支撑、相互影响、相互促进的。既解决了患者的健康需求，也是在大战略上面、大方向上面契合了医院的发展需求，更能响应国家的一个政策导向。」

从管理学的视角审视，这三个目标构成了一个典型的「需求—能力—价值」闭环：以患者需求为原点，通过能力建设满足需求，进而在满足需求的过程中创造品牌价值，而品牌价值的提升又反过来为能力建设提供更强的资源吸附力。

值得注意的是，中山六院将目标体系与医院特色学科深度绑定。作为国内外规模最大、特色突出、有较大影响力的胃肠肛门疾病诊治中心，国家公立医院绩效考核蝉联A+等级，跻身「国考」全国百强。胃肠肛门专科、生殖医学等学科已形成全国影响力，是广东省的一张特色医疗名片，全省乃至全国的疑难病症患者慕名而来。这些硬核数据构成了健康教育内容的源头活水，使得科普传播具有坚实的专业支撑。

罗炜在授课中特别提到：「通过生殖健康的科普，我们帮助许多家庭圆了他们的育儿梦。」这一表述揭示了一个深层逻辑：健康教育的效果与学科实力呈正相关，强专科为科普提供了内容深度，而科普则为强专科带来了品牌广度。

罗炜直言：「通过普及疾病的预防知识，我们帮助更多的患者实现了早诊早治，并且形成了一个全流程的健康教育模型体系，包括院前了解疾病知识、院中帮助患者更好配合治疗、院后康复获得清晰指引。这样的全周期健康服务，自然会形成口碑传播，帮助医院提升影响力，实现社会效益和经济效益的双赢。」数据印证了这一判断：医院广州市外患者占比从46%一路攀升至76%，成为区域性医疗健康服务的标杆；患者满意度连续五年保持满分，位居广东省前列。

 管理路径：

「一个机制、两个库」的核心架构

正如管理学家亨利·明茨伯格在《战略历程》中所言：「战略不是规划出来的，而是在实践中涌现出来的模式。」中山六院的实践恰恰印证了这一观点：当健康教育被赋予战略高度，其组织形式与运作模式便自然需要一场系统性的重构。

如果说目标体系回答了「去哪里」的问题，那么管理路径的设计则要回答「怎么去」的问题。中山六院健康教育中心提炼出的核心管理路径可以概括为「一个机制、两个库」，即健康科普发布机制、资源库、专家库。这一架构看似简洁，实则蕴含着系统化管理的精要。

机制先行：从源头杜绝「伪科学」

健康科普发布机制的建立，解决的是内容质量控制的根本性问题。罗炜详细介绍了中山六院实行的「三审三校」审核机制：「从健康教育中心的责任编辑进行初审，由学科专家进行复审，再加上党群工作处进行终审。最后还有审校和责任制片的通读校对。」

这种层层把关的流程设计，其价值远不止于纠错。从组织行为学的角度看，它建立了一套「责任可追溯、质量可控制」的标准化作业程序，使得科普内容的专业性和严谨性从个人自觉上升为制度保障。罗炜对此评价道：「这套机制是从源头上面杜绝了伪科学的产生，也保证了内容的可信度、专业度，层层把关，精益求精。」

这一机制的深层意义在于，它化解了医院健康教育中长期存在的两难困境：一方面，临床专家有专业深度但缺乏传播技巧；另一方面，传播人员有媒介素养但专业知识不足。

通过制度化的分工协作，健康教育中心承担了「孵化器」的功能——将临床专家提供的专业知识，转化为公众可理解、可记忆、可行动的科普产品。罗炜在介绍肛肠外科案例时提到：「科室的健康通讯员收集临床常见疑问，例如说盆底患者需要怎么换药，联合健康教育中心将复杂知识转化成通俗科普，推出了科普资源包。」这正是机制赋能的典型例证。

资源库建设：从「一次制作」到「多次复用」的工业化思维

资源库的打造，体现了中山六院对效率问题的深刻思考。罗炜的表述直击痛点：「很多医护人员做科普的现实困境和瓶颈在于，医疗临床和科研压力已经非常大，甚至工作很饱和，如何兼顾健康科普工作？」

对此，中山六院的解决方案是推行「资源包」模式——「基于集成和设计，临床和患者最关心、最常问的内容，将这些信息抽离出来，打造成资源包，再给到医生和患者在现实中使用，能够帮助他们高效地回答病患的询问。」

这一做法背后，是一种将「手工作坊式生产」升级为「工业化标准输出」的管理思维。传统模式下，每位医生面对患者的重复提问都要即兴作答，效率低下且质量参差不齐。资源包模式则将高频问题的答案进行标准化处理，形成可复用的知识模块。

正如罗炜所言：「对于患者来说，他可能是第一次问这个问题，但是对于医护人员来说，可能这是他第500次回答。如果我们能够打造出这样的资源包，就能帮助他们节省出非常多的时间。」

从内容类型看，中山六院的资源库涵盖了图文、视频、动画、直播等多种形式，依托「强专科、多学科」的优势进行内容产出。这种「多形式、全覆盖」的策略，回应了不同受众的差异化信息接收习惯——有人偏好阅读图文，有人习惯观看视频，有人需要深度讲解。资源库的「又多又实用」，本质上是对用户需求的精细化响应。

专家库孵化：从「野蛮生长」到「精心孵化」的人才策略

专家库的建设，是中山六院健康教育体系中最具创新性的环节之一。罗炜用「英才孵化」概括其核心理念，并详细介绍了孵化路径：「根据医生的特质，选择更适合他们的科普形式。有的临床医生愿意面对镜头，有的医护人员对着镜头不自在，但可能写得非常好。健康科普的形式不能生搬硬套，要根据专家的特征为他们选择更合适的形式。」

这一思路的独到之处在于，它跳出了「所有人都要全能」的思维陷阱。中山六院健康教育中心为专家建立了三维评估模型：按「科学性」（职称专业）、「表达力」（口才指数）、「网感」（视频播放量）进行建模，生成个性化的「科普画像」。

在此基础上，「因材孵化」——擅长书面表达的走图文路线，镜头表现力强的走视频路线，幽默感突出的尝试脱口秀。罗炜在授课中举例说：「我们推出了与广东省精准医学协会共建的『胃肠道健之道』直播专栏、健康脱口秀、人文文章等多种形式和尝试，中心还推出『切切切』系列条漫等不同形式，都是根据专家的特质量身定制的。」

这种差异化孵化策略，有效化解了医护人员参与科普的畏难情绪。罗炜观察到：「正向激励让更多医护人员从『要我做科普』转换成『我要做科普』，科普的年产量较2018年已翻倍，形成了全员懂科普、善科普的生动局面。」从组织行为学的角度分析，当个体的特长被看见、被匹配到合适的舞台时，内在动机便被激活，参与从「任务」转化为「自我实现」的途径。

运用框架标准化分析：打造科普内容「明星」矩阵

在内容与平台策略上，中山六院引入了一个经典管理工具——波士顿矩阵，并对其进行了适应健康教育场景的创新改造。波士顿矩阵原用于企业产品组合分析，以市场增长率和相对市场份额为维度划分出「明星」「金牛」「问题」「瘦狗」四类业务。中山六院将其迁移至科普内容管理领域，以「内容生产难度」替代「市场增长率」，以「受众关注度」替代「相对市场份额」，形成了一套内容优先级排序工具。罗炜的表述揭示了这一工具的管理价值：「资源是有限的，如何更高效地利用资源，就离不开在计划阶段将核心的、收效高的平台和内容先划分出来。」

在平台矩阵方面，中山六院构建了覆盖十余个平台的全媒体矩阵，包括公众号、视频号、微博、头条号、人民日报客户端等，累计粉丝320万以上。在内容创作上，「借鉴了营销漏斗模型，重点发力明星类和金牛类内容，确保受众关注度高、传播效果好」。这种「矩阵分析先行、资源精准投放」的策略，使有限的人力物力产生了最大化的传播效能。数据显示，中山六院新媒体平台累计发布文章近4000篇，最高单条阅读量超700万，收获多篇10万+推文，累计浏览播放量上亿。这些成绩的背后，是「选题—孵化—制作—分发」全链条的精细化运营，而非偶然的流量爆发。

建设医院健康促进体系的

四项关键举措

在目标与路径明确之后，中山六院通过四大举措将蓝图落地为现实，这四大举措构成了健康教育体系的「四梁八柱」。

举措一：架构建设——从「谁来做」到「怎么做」的机制保障

罗炜将架构建设的经验总结为三个「一」和「四维发力、三级联动」。三个「一」指的是一个工作机制、一支管理团队、一批健康教育员；「四维」指的是组织架构、管理机制、人员网络、审核制度的全面构建；「三级」则指医院、科室、个人三级健康教育人员网络。

举措二：新媒体矩阵——从「有料说」到「说得好」的能力升级

新媒体矩阵建设，是中山六院健康教育体系中最具显示度的板块。罗炜将经验提炼为三点：一是全媒体覆盖，很早就开始构建全媒体、多方位的矩阵；二是形式创新，打破了固有的说教式科普思维，推出短视频系列、健康教育直播专栏、特效科普等多种形式；三是品牌活动牵引，每年举办守真杯科普能力大赛，从临床一线挖掘优秀科普人才，营造比学赶超的良好氛围。涌现出「AED一招救命绝技」「为什么年年体检一查却是癌症晚期」等爆款作品。这些作品又被选送参加市级、省级、国家级科普大赛并斩获佳绩。

罗炜观察到，这种「以赛促进、以赛促评」的模式产生了强大的正向激励效应：「院内元老打造的『守真杯』科普能力大赛形成了一个可贵的平台，为更多医护人员从『要我做科普』转换成『我要做科普』。」从管理学角度看，竞赛机制通过公开的展示与评比，激活了医护人员的成就动机和荣誉感，使科普参与从被动执行变为主动追求。

举措三：线上线下融合——从「两线并行」到「场景贯通」的体验升级

在线上线下融合方面，中山六院的创新在于实现了「场景的全覆盖」而非简单的「渠道叠加」。罗炜介绍道：「线上场景要做到全覆盖，不光只是在官网官微上进行推送，在策划上就要有专门健康宣教。」具体而言，中山六院在自有的「i六院」互联网医院小程序上专门开设健康宣教板块，同步更新科普内容；结合卫生主题日策划特辑，如「全国肿瘤防治宣传周」「奥运会特辑」「国际急救日」等。

线下活动则坚持以群众需求为核心，推行健康教育进社区、进校园等「五进」活动」。全院设立多个专用科普宣教屏和宣传栏，定期更新内容；门诊和住院部设置科普资料取阅点，满足不同患者的阅读习惯。近三年，中山六院累计组织健康教育活动超过300场，覆盖群众至少10万人。罗炜总结道：「这种线上精准推送和线下场景渗透的模式，让健康科普贯穿患者就医的全流程，提升了科普的触达率和时效性。」

举措四：健康科普进万家——从「院内服务」到「社会责任」的价值延伸

健康教育的最终指向是群众，而群众的分布远不止于医院围墙之内。中山六院将健康教育作为助力乡村振兴和医疗帮扶的重要工具，推行健康科普进万家，通过基层科普加专家驻点加远程会诊的模式，让群众不出县域就能享受到优质的医疗健康知识。

罗炜分享了一个典型案例：一名91岁的结直肠癌患者廖奶奶，在粤西医院通过中山六院专家的手术获得良好康复效果，而在此之前，她通过线下的册子和线上的宣讲，了解到优质医疗服务相关的信息。

在援疆、援藏、援滇等对口帮扶中，健康教育同样是重要的赋能工具。罗炜表示：「我们进一步去帮助缩小医疗资源的不平衡，实现健康促科普、科普促就医的良性循环。」这种将健康教育嵌入医疗帮扶的做法，超越了单纯的义诊模式，致力于提升基层群众的健康素养和自我管理能力，具有更强的可持续性。

创新突破：

从「内容生产」到「品牌资产」的升维

在体系建设上，中山六院的健康教育实践展现出三个值得关注的创新维度。

IP化运营：赋予科普以人格化温度

中山六院打造了医院IP形象「六六」——出生日期为6月6日，性格特点为「活泼、温暖、充满爱心、乐观开朗」，并在数字「6」的基础上融入大拇指造型和医护元素。

罗炜指出：「IP是否可以在每一次作品里重复使用，帮助做到加强品牌调性和软传播能力。」IP化运营的深层价值在于，它解决了医院科普长期面临的人格化缺失问题。当冰冷的信息被赋予可爱的形象载体，科普便从单向灌输转化为情感连接。从品牌管理角度看，IP是可积累的品牌资产，每一次曝光都在强化用户对医院的认知印记。

漏斗模型与孵化机制的工业化应用

在内容孵化环节，中山六院借鉴了圣埃尔莫·刘易斯的营销漏斗模型，将其应用于科普选题与制作流程。罗炜描述道：「结合临床挖掘选题；第二步根据医生特质选择适合的科普形式；第三步到作品制作和审核；最后作品出来后做到符合品牌定位。」这一流程将创意工作标准化，减少了随意性，提高了成功率。

更为关键的是「一次制作、多端分发」的策略——同一条内容经过适配后在不同平台发布，实现「一次投入、多次产出」。罗炜以AED急救视频为例说明了全流程：从健康教育中心与ICU科室双向确认核心信息（AED是什么、怎么用、如何找到），到脚本创作、数据核实，再到结合科室人员特征选择「特效视频」形式，最后根据新发布的2025年共识修改内容、标注参考文献，进行多端分发。这种流程化管理确保了内容质量与传播效能的双重提升。

资源包：模块化知识管理的先行实践

资源包的建设是中山六院在知识管理领域的创新探索。罗炜介绍，资源包包括「核心内容库（模块化科普文章库、短视频脚本模板）+工具模板库（审核三轮SOP、科普活动SOP包、科普PPT母版）+评估工具（满意度设计）」。

这一设计的精妙之处在于，它将隐性知识显性化、个人知识组织化。当科普骨干离开或轮岗时，沉淀下来的资源包可以确保新加入者快速上手，实现能力的持续传承。

中山六院模式

 这四项最值得学

中山六院的实践对于其他医院的健康教育体系建设，提供了以下四个层面的借鉴价值。

第一，从战略高度重构健康教育的组织定位。

健康教育不应仅是「副业」，更应该明确其战略位置。如有条件建议设立独立的健康教育中心，赋予其明确的职能边界与资源配置权。组织架构的独立是职能落地的制度前提。

第二，以机制建设替代运动式动员。 

健康教育的可持续性取决于制度化程度。「三审三校」的审核机制、纳入绩效的激励机制、「一个机制、两个库」的管理路径，共同构成了健康教育的制度基础设施。这套基础设施一旦建立，即便人员流动，体系仍可稳定运行。

第三，用管理工具提升资源配置效率。 

波士顿矩阵、营销漏斗模型等经典管理工具的迁移应用，使中山六院在有限资源下实现了精准投放。对于资源普遍紧张、人手普遍不足的医院健康教育部门而言，「做减法」的能力比「做加法」的意愿更为重要——知道什么不做，比知道什么要做更能决定成败。

第四，将知识沉淀为可复用的组织资产。

资源包模式的实质是将个体经验转化为组织能力。当高频问题的答案被标准化，当审核流程被SOP化，当科普模板被模块化，健康教育便从「手工作坊」进入「工业化生产」阶段。这是规模化、可持续的前提。

罗炜在回顾健康教育的工作历程时，谈到了她个人最深的体会：「创新是核心动力，需求是根本导向。健康教育需要贴近群众、贴近临床，解决群众最关心的健康问题，才能发挥作用。通过构建全院参与、内外联动的健康促进生态，让健康教育可持续发展，实现『小我』（医院）和『大我』（社会）的共赢。」

这段话触及了健康教育的本质命题：它既是医疗服务的延伸，也是社会责任的履行；既是管理命题，也是价值命题。

对于正在探索健康教育系统化路径的医疗机构而言，中山六院的经验提供了一套可参照、可落地的管理框架。当然，每家医院的学科特色、资源禀赋、发展阶段各不相同，照搬照抄绝非明智之举。但其中蕴含的管理思维——战略定位的高度、体系构建的系统性、机制设计的精细化、工具应用的创新性——具有跨越组织边界的通用价值。健康教育事业的发展，需要的正是一批批管理实践者在前行中总结、在总结中前行，最终汇聚成推动行业进步的整体力量。