管仲军：“十五五”时期，公立医院高质量发展需聚焦五大路径

随着“十五五”规划谋篇开局，公立医院高质量发展迎来新的机遇与挑战。未来，如何推动公立医院发展从传统规模扩张型转向新型价值创造型，如何引导公立医院有效实现公益性目标，如何提升公立医院在医疗服务体系中的健康价值贡献度，急需科学、具体的行动指引。

认识高质量发展的深刻内涵

公立医院高质量发展的核心要义，远不止字面上那么简单。它其实关系到医院管理活动中最核心的议题——如何统一医学的科学性与管理的艺术性。

医学自带科学的属性，主要表现为医学活动必须遵循医学规律、临床诊疗规范和法律法规规定。这一科学属性，为医疗质量与患者安全筑牢了坚实基础。然而，在面对资源约束效应显著、政策环境不断变动以及患者需求日益多元的现实状况时，仅仅依靠科学性恐难应对所有挑战。

管理带有艺术的特质，主要表现为管理者需要在不确定的情境中作出合理判断、在复杂的人际环境中建立并维持信任关系、在冲突化的多个目标之间实现有效平衡。这一艺术特质，真正决定了医院发展能够达到的高度与境界。

科学性与艺术性并存的二元特性，要求我们必须采用多维度的理论框架来全面、深入理解公立医院的治理逻辑和高质量发展要义。笔者在认真学习整合制度理论、新公共管理理论和协同治理理论相关概念的基础上，认为公立医院高质量发展不应简单看作多个量化指标组成的静态终点，而应被界定为组织机构自身发展的一种复杂生态。

探索高质量发展的实现路径

基于前述分析，公立医院高质量发展的实现路径，并非零散干预措施的简单叠加，而是各要素资源的紧密关联、逻辑自洽。

第一，坚持和完善党委领导下的院长负责制，是根本保障。

在公立医院多重治理逻辑并存、价值张力体现明显的复杂环境中，党委领导下的院长负责制不仅是医院根本的政治原则，更是保障医院发展不偏离公益方向、最终实现多元整合价值目标的“定海神针”。

“十五五”时期，有效落实这一制度的关键，在于切实推动医院党委职能完成从“程序性合规领导”到“实质性战略引领”的深层转变。具体来说，党委的议事与决策重心应转为重大资源优化配置与价值目标优先排序。例如，对于单体医院来说，医院党委应考虑是否应当投入大量资源，建设一个经济效益有限但对区域卫生健康事业发展具有关键意义的学科。对于医联体来说，牵头医院党委应考虑如何重新调配资源，以支持基层成员单位发展，即便短期内可能会影响自身的部分业务指标。

第二，以“三医”协同破解治理难题，是战略基石。

如果说党委领导为公立医院高质量发展打下了根本的政治底子，那么医疗、医保、医药协同发展和治理就是破解深层次治理难题、重新构建激励约束机制的战略基础。

发端于福建三明并推广至全国的医改实践，为探索符合中国国情的“三医”协同治理模式提供了关键范本。三明医改不只是简单地让医疗、医保、医药改革齐头并进，而是把医保支付方式改革当成关键撬动支点，把医药领域缩减下来的资源准确平移到医疗端，并作为正向激励用以提高医务人员的改革获得感。

公立医院高质量发展涉及诸多体制机制改革，也需同三明医改一样，摒弃某一项或某一个系统孤立政策创新的理念，而致力于建立一个逻辑自洽、环节咬合、能够自我强化的“三医”协同闭环系统。

第三，构建基于功能定位的学科发展新格局，是发展引擎。

公立医院高质量发展并非所有方面同步推进的平均主义，而是依据自身资源条件和区域发展需求进行的有针对性的战略调整。当前国家正在全力推进国家医学中心和区域医疗中心建设，在这样的政策环境中，公立医院必须跳出过去“大而全”的同质化竞争路子，转而走“强而精”的差异化发展道路。

明确自身功能定位，是公立医院实现这一转变的首要步骤。大型综合性医院应把战略重点放在疑难危重症诊疗和医学科技创新上，下功夫打造有国际影响力的优势学科群。大型专科医院应专注于把核心专科做精做强，并在此基础上构建多学科协作的综合诊疗体系。

紧接着，公立医院应敢于打破已有的资源配置格局，将有限的人才、资金和设备优先配置到与功能定位相符的重点学科上，坚持实行重点学科、优势学科、特色学科、基础学科的分类建设、分级管理。

北京大学第三医院、四川大学华西医院、首都医科大学宣武医院等公立医院的实践，提供了重要的经验借鉴。这些医院都在明确功能定位的基础上，专门设立学科发展基金，组建专业的学科运营管理团队，搭建“医学+”的交叉学科研究平台，以此推动组织形态重塑、持续支持学科发展。这正是医院将功能定位转化为持续竞争优势的关键所在。

第四，优化整合型的区域医疗服务体系，是未来方向。

公立医院高质量发展的意义不仅在于自身医疗和运营能力的改善，更体现在对区域医疗服务体系产生的整体带动和辐射作用上。积极参与紧密型医联体建设，推动优质医疗资源有序下沉，构建科学合理的分级诊疗体系，将是未来每一家公立医院都必经的发展过程。

一个真正可持续、见实效的医联体，绝不能仅停留于行政指令下的简单机构拼接，而应致力于构建权责明确、利益共享的发展共同体。这要求作为牵头单位或者重要参与方的公立医院彻底转变传统角色认知，从其他机构的竞争者转变为区域整体医疗服务的赋能者与支持者。

具体来说，公立医院可从以下几个方面深入实践。在治理协同方面，推动建立由各成员单位共同参与的集体决策机制，对人事管理、薪酬制度、资源配置等重大事项进行统一规划。在管理协同方面，将自身已被验证有效的先进管理制度、标准化临床路径、医疗质量控制体系等推广至各成员单位，逐步实现医联体的同质化管理。在利益协同方面，落实医保基金区域总额预算管理、医保支付方式改革要求，引导形成医联体内“控制成本、提升效率”的运营理念，推动康复期及病情稳定的患者向基层顺畅转诊。在技术协同方面，大力发展并广泛推广远程会诊、互联网医疗等数字健康技术，突破时空制约，使优质医疗资源更高效、更广泛地覆盖基层。

通过构建并持续完善这样一个多层次、制度化的区域医疗服务体系，公立医院才能切实履行公益性使命，并从系统层面逐步解决长期存在的医疗资源配置不均等问题。

第五，厚植支撑高质量发展的精神内核，是文化根基。

一切制度安排与管理创新的最终落地，都必然要通过人的行动来实现。文化，是公立医院全体员工都认可且遵循的价值观念和行为准则，是助力高质量发展最根本的动力。一旦缺乏“以患者为中心、注重医学科学、珍视生命价值”的文化环境，再细致的薪酬考核设计也可能会被绕开，再新式的管理工具也可能变成走过场的“空壳子”。

公立医院培育深厚且富有生命力的文化，可从以下几个方面系统着力。一是弘扬崇高职业精神。不断提倡并落实“敬佑生命、救死扶伤、甘于奉献、大爱无疆”的崇高职业精神，增进员工对“人民医生、人民教师、人民科学家”的身份认同，并将这种内心认同变成日常的行为自觉。定期选树楷模，传播身边感人案例，积极营造“学习榜样、向上向善”的文化氛围。二是凝练独特医院精神。深入梳理挖掘医院发展过程中积累下来的历史传统以及名老专家的学术思想、高尚品格，归纳提炼能体现医院特色和文化根源的愿景、使命及核心价值观，并将这些内容融入视觉形象设计、日常运营管理和重要仪式活动中，以此打造强大的精神号召力和内部向心力。三是切实关爱员工成长。建立健全员工关怀长效机制，围绕员工职业发展、心理健康与生活保障，打造带着温暖感和归属感的“家文化”，切实缓解越来越明显的职业倦怠问题，为实现长期可持续发展打下扎实的人才根基。构建“两中心、三强化、三满意”文化体系，以患者为中心、以员工为中心，强化患者需求回应、强化员工关爱、强化特色塑造，全力实现政府满意、患者满意、员工满意。

寻求高质量发展的支持力量

实现公立医院高质量发展的实质是构建一个能够整合多重治理逻辑的复杂生态。这要求政府部门、公立医院等主体摆脱以往被动应对碎片化政策环境的反应型姿态，转为主动识别、协调并整合多重治理逻辑的行动型姿态。

对于国家宏观政策制定部门来说，应将三明医改所体现的系统性逻辑作为进一步深化改革的重中之重，完善跨部门统一协调的领导机制，确保“腾笼换鸟”所涉及的各项政策工具形成闭环并有效运转；应加快完善顶层设计，尽快制定公立医院薪酬制度重构、医疗服务价格动态调整等指导意见，为地方实践提供明确的政策框架与资源支持。

对于区域卫生健康行政部门来说，应实现从“直接办医院”向“系统管健康”的理念转变，将工作重心从对单体机构的具体事务干预转向对整合型区域医疗服务体系的规划、构建、绩效监管。具体职责包括，牵头设计合理的医联体治理架构、利益共享机制，制定并考核以健康结果为导向的区域人口健康指标，运用大数据等现代技术手段动态监测、精准调控区域医疗资源配置等。

对于公立医院主要领导者（包括党委书记和院长）来说，应实现从“业务管理者”向“战略型领导者”的角色转型，善于“跳出医院看医院”，将医院高质量发展置于健康中国建设的战略全局中进行谋划。具体来说，应展现改革魄力与担当意识，积极推动院内薪酬绩效、成本管控、质量提升等关键管理制度的系统性重构，将外部政策要求转化为内生发展的持续动力，最终带领医院在新时期成功构建高质量发展新格局。

展望未来，围绕公立医院高质量发展的相关研究仍存在丰富的拓展空间。怎样建立一套既具备科学性又具有实际操作价值的综合评价指标系统，怎样依据公立医院层级、类型对三明医改的核心要素开展差异化、精准化借鉴和创新……这些都是需要认真积极研究探索的问题。

作者 | 首都医科大学宣武医院党委书记、首都医科大学医院管理研究所所长管仲军
来源 | 中国卫生杂志

文章经作者本人授权发布。