医院运营的“数智突围”：看深圳三院如何织就一张智慧网

回忆起智慧运营系统上线前，深圳市第三人民医院（以下简称“深圳三院”）一些员工还能清晰想起那些“跑断腿”的场景——申请一笔报销，得多次往返于3到4个办公室，填写5、6张表格。如果遇上审批人员不在岗，还得再跑好几趟行政楼，整个流程下来往往要耗上不少于一周。尤其是科研类项目，报账环节更为繁琐。

报销流程麻烦的背后，折射出医院智慧运营管理的多重困境——财务部门的会计凭证还在靠手工录入，既不利于工作监管，也制约了效率提升；全面预算管理更像是财务部门的“独角戏”，临床科室很少参与，预算调整缺乏全流程规范管理；HIS系统、物资管理系统、收费系统各自独立，就像一个个“信息孤岛”，连特殊通道的收费都没法直接映射到财务系统，数据要在不同系统间流转，全靠人工“搬运”……

“这些问题看似分散，其实根儿上都是‘数据不通’。”深圳三院总会计师李义平回忆，恰逢2020年国家正式启动为期一年的“公立医疗机构经济管理年”活动，医院敏锐地意识到，要突破运营瓶颈，核心就是要打通系统、联通数据。就这样，一场以“系统互联、数据互通”为核心的智慧运营管理信息化建设，在医院悄然启动。

几年下来，深圳三院则用一场从“数据不通”到“全员用数”的转型，给出了自己的答案，也为行业提供了可借鉴的数智化实践样本。

图源：深圳三院

流程再造

预算为龙头，内控嵌入业务全链条

想要实现“业财融合、全面内控”的目标，不能只靠技术堆砌，得把管理逻辑真正嵌入业务里。

医院首先从预算管理入手，搭建了线上协同模块——以前临床科室报预算，大多是凭经验“拍脑袋”，现在打开系统，就能看到往年同类预算的执行情况、相关设备的使用率和维护成本，比如骨科申报手术器械预算时，系统会自动跳出类似设备的使用数据，避免重复采购。

财务部门也能实时看到科室的申报情况，及时给出资源匹配建议，形成“科室提报-财务校验-动态调整”的闭环，预算分解到具体项目后，一旦有超支风险，系统还会自动预警，契合了国家对预算全流程管控的要求。

除了预算管理的突破，财务自动化的推进也让效率实现了质的飞跃。现在医院的收入支出凭证制单、报表生成已经全自动化，以前制单平均要10分钟一笔，现在5分钟内就能完成，报表生成周期也从3天压缩到了1天，数据错误率大幅下降。

这个过程也并非一帆风顺。刚开始推进时，医院HIS计费收费系统和财务系统的核算口径就对不上，比如特殊通道的收费数据，没法直接导入智慧财务系统。

为了解决这个问题，医院专门组建了由财务、信息部门和系统供应商组成的专项组，一点点梳理业务规则，重新设计系统接口逻辑，同时优化特殊通道的结算流程，经过多轮测试，终于实现了对接，还形成了“自动取数核算-人工核实-自动凭证定稿”的全流程监督机制，既保证了效率，又守住了合规底线。

  图源：深圳三院

数据筑基

五层治理模型打破“信息孤岛”

最复杂的挑战，要数多系统异构数据的整合。医院运营数据中心要接入HIS、SPD、财务会计、人力资源等多个系统的数据，这些数据格式不统一，质量也参差不齐。为此，医院设计了一套分层的数据治理方案，构建起覆盖全运营范畴的数据资产库。

  图源：深圳三院

最基础的是贴源层，就像把各个系统的原始数据“原汁原味”存储起来，不做改动，保留最原始的信息；

往上是标准层，对原始数据进行清洗、校验和标准化处理，输出统一格式的明细数据，为后续分析打好基础；

再到汇聚层，会根据不同的应用场景增加分析维度，把数据整合得更易用，比如形成成本分析、绩效核算的主题数据集；

应用层则会根据各部门的需求，把数据推送到成本、财务或其他业务系统，方便大家随时调用；

最顶层是共享层，统一管理数据分发，既保证了数据质量，又减少了各系统重复维护数据的成本。

深圳三院智慧运营管理系统建设框架示例

李义平表示，这套架构既考虑了科学性和稳定性，又能灵活应对不同的应用需求，比一些通用方案更贴合专科医院的业务特点。

 成效显现

降本增效与多院区协同的双重胜利

如今，智慧运营的成效已经渗透到医院运营的方方面面。2025年1-8月，即便受院区改扩建的影响，医院全院费用仍同比降低了5.37%，水费、电费等能耗成本明显减少，绩效核算效率比以前提升了近一倍。

在科室运营上，以损益为核心的可视化分析让管理更精细——百元收入能耗降了，设备闲置率低了，大型检查预约周期等运营效率指征有明显改善，高值耗材、高值药品的使用量都通过专项优化减了不少。

医院运营管理部门也基于损益数据，不断优化调整绩效方案，引导科室优先开展高价值医疗服务。比如泌尿外科，通过系统分析发现某类耗材在病种成本中占比过高，针对性调整使用方案后，相关病种的成本降了很多。这让临床科室真切感受到了数据的价值，也愿意主动用数据优化流程。

对于多院区管理这个难题，智慧运营系统也给出了好办法。医院有总院区、应急医院院区和多家社康中心，以前跨院区调配物资、核算绩效总有些滞后，现在通过系统实现了统一资源调度、统一库存管理、统一绩效核算。

各院区之间建了实时物资共享平台，耗材能随时跨院调拨；社康中心开的检查单，在总院直接就能用，居民不用重复缴费，检验数据也能自动同步，这正好契合了医保支付改革推动分级诊疗协同的要求。

变化不仅发生在管理端，员工和患者也都感受到了实实在在的便利。

如文章开头所述的报销事项，现在仅需线下跑一次，整体线上与线下流程的耗时最快可缩短至2-3天即可完成；员工通过DMIAES系统和绩效分配系统，能实时查看患者治疗数据、科室运营情况，还有自己的绩效明细；绩效核算周期从10天缩到了3天，有疑问的地方也能及时核对，异议率比以前低了很多。

患者端，门诊缴费排队时间短了，检查报告出得更快了，住院患者用自助机就能随时查费用清单，床边结算也越来越普及，满意度明显提升。

经验凝练

业务驱动、小步快跑与数据赋权

回顾这段转型路，李义平最感慨的是“全员运营生态”的形成——以前只有财务部门盯着数据，现在临床科室会主动找数据、用数据优化流程，这种转变比任何技术突破都更有价值。

总结经验，他觉得有三点很关键：一是始终以业务驱动为主，不是为了技术而技术，比如先解决手术室耗材管理的痛点，再慢慢扩展系统功能，避免技术和业务“两张皮”；

二是采取“小步快跑”的策略，用平衡计分卡等工具定期评价效果，发现问题就及时调整，快速迭代优化；

三是给科室“数据赋权”而不是单纯管控，让大家真切看到数据能帮着降成本、提效率，自然就愿意参与进来。

面对未来，医院的规划也很清晰。随着医保支付方式改革不断深化，医疗市场竞争越来越激烈，医院计划在两个方向上持续发力：一方面推进运营管理智能化，进一步完善DRG/DIP成本精确测算模型，让医院能快速响应医保政策变化，实现病种成本自动核算；另一方面拓展服务场景，结合分析系统引入AI辅助决策，在设备采购、科室发展这些重大决策上提供数据预测支持，降低投资风险。

“智慧运营没有终点。”李义平说，今后深圳三院希望能继续深化数据应用，在价值医疗转型的路上探索更多可能，也为行业提供更多可复制的经验。

   图源：深圳三院