共探“夹心层”破局之道!鸿鹄行动地市级医院高质量发展研讨会(石家庄站)成功召开
2025年8月9日,“城市医疗集团背景下地市级医院高质量发展典型案例研究专题研讨会(石家庄站)”成功举办。
地市级医院作为中国医疗卫生服务体系的“中流砥柱”,承担着承上启下的关键职能。然而,其在实现高质量发展过程中,长期面临省级医院虹吸、县域医共体截留的“上下夹击”,以及医保控费、人才短缺、运营低效等多重挑战。
为探寻破局之道,2025年8月9日,“城市医疗集团背景下地市级医院高质量发展典型案例研究专题研讨会(石家庄站)”成功举办。作为“鸿鹄行动”全国系列研讨会的第三站,本次会议汇聚国家卫健委、知名医院及行业机构专家,围绕政策落地与实践路径展开深度碰撞。
本次研讨会是“鸿鹄行动——城市医疗集团背景下地市级医院高质量发展典型案例征集与研究项目”的核心环节之一。该项目由健康界联合中国研究型医院学会、海南博鳌医学创新研究院于2024年发起,旨在通过案例征集、专题研讨、案例集汇编等形式,搭建学术交流、政策解读和实践分享平台,助力地市级医院实现“诊疗能力精细化、管理模式科学化、服务网络协同化”目标。
核心命题:地市级医院的“枢纽”使命与挑战
会议由河北大学附属医院副院长殷小平主持开场。她开宗明义地指出,地市级医院作为连接城市与基层、承接政策与服务落地的关键节点,正逐步走向舞台中央。在医改不断深入、“大病不出省”政策逐步落地的背景下,如何强化服务能力、提升体系韧性、回应群众多样化健康需求,成为地市级医院亟待破解的核心命题。尽管部分医院通过紧密型医联体建设、精细化管理探索、数字化手段引入等方式取得了亮眼成果,但放眼更广区域,专科能力不足、人才引育困难、科研与临床脱节等共性难题,仍需行业同仁共同思考与行动。
河北大学附属医院副院长 殷小平
在领导致辞环节,中国研究型医院学会副秘书长李东强调,紧密型城市医疗集团建设试点工作是国家卫健委为推动分级诊疗、优化医疗资源配置而推出的重要举措,旨在通过构建“以城带乡、资源共享、高效协同”的城市医疗集团,实现优质医疗资源下沉,形成科学有序的分级诊疗格局。
他表示,今年以来,为积极构建“利益共享、责任共担”的紧密型医联体,着力解决大医院“虹吸效应”与基层医疗机构“接不住”的矛盾,学会联合海南博鳌医学创新研究院和健康界共同发起“鸿鹄行动——城市医疗集团背景下地市级医院高质量发展典型案例征集与研究项目”,聚焦党建引领、紧密型城市医疗集团建设、运营管理、临床专科建设及信息化建设等核心领域,坚持以政策为引领、以问题为导向,广泛征集优秀实践案例,深入研究提炼可复制推广的发展模式,为地市级医院转型升级提供更具参考价值的范本。
中国研究型医院学会副秘书长 李东
海南博鳌医学创新研究院综合管理部主任明延飞进一步介绍,“鸿鹄行动——城市医疗集团背景下地市级医院高质量发展典型案例征集与研究项目”周期为2024年12月至2025年11月,分筹备与论证、启动、案例征集、案例评审、案例集汇编与发布五个阶段。
目前,项目已经征集了近200个案例,即将进入案例评审阶段。评审设置科学性等五个维度,按7:3比例邀请地市级与省级医院专家盲评,同时设置申诉渠道。卓越案例和优秀案例将获健康界大讲堂直播宣讲、标杆医院参访交流、课程录制推广等机会,项目研究结果还将向相关部门反馈,为政策制定提供意见建议。
海南博鳌医学创新研究院综合管理部主任 明延飞
纽迪希亚战略运营总监李慎吉在会上对各方推动“鸿鹄行动”表示感谢。他表示,作为深耕临床医学营养研究的企业,纽迪希亚高度关注患者营养问题,并以一组数据说明患者营养的重要性:我国65岁以上老年人口中,65-74岁人群营养不良比例达57%,75-84岁人群更高达77%;2亿老年人口中,近半数慢病共存患者存在营养不良;肿瘤患者营养不良比例为40%-80%,其中80%无法完成放化疗的患者与营养问题直接相关。
他介绍,纽迪希亚作为法国达能集团旗下拥有120余年历史的全球医学营养领军品牌,占据全球医院市场超50%份额,提供覆盖全生命周期的医学营养解决方案。作为推动中国肠内营养及医学发展的重要力量,纽迪希亚近十年联合基金会投入近2000万医学基金,持续推动临床科研创新与养学科建设及成果转化。
李慎吉指出,当前地市级医院在分级诊疗中面临诸多机遇与挑战,纽迪希亚希望借助“鸿鹄行动”这一案例研究与交流平台,围绕慢病共管、营养治疗、诊疗一体化等方向,与医院探索联合创新模式,推动营养支持等工具深入临床,共同提升医疗服务的系统性与连续性,助力地市级医院高质量发展。
纽迪希亚战略运营总监 李慎吉
政策与实践碰撞:从体系构建到质量深耕
致辞环节结束后,会议进入主题报告环节。首先登场的是国家卫生健康委卫生发展研究中心健康战略与服务体系研究部助理研究员苏剑楠,她以“紧密型医联体背景下地市级医院高质量发展有关问题思考”为主题,围绕“紧密型医联体、地市级医院、高质量发展”三个关键词,按照“为什么、是什么、怎么做”的逻辑进行了深入剖析。
在解读紧密型医联体时,她表示,紧密型医联体通过建立分工协作、双向转诊、激励约束相容的共享机制,推动人员、技术、服务、管理四个协同共享,实现医疗机构间服务管理一体化运作。其中,紧密型城市医疗集团由牵头医院(地市级和区级三级综合医院)、成员单位(二级综合性医院等)及外部协作医院(国家医学中心、省部级医疗机构等)构成,内部形成服务网络,外部实现协同联动。
对于地市级医院,苏剑楠强调,其承担着区域内疑难危重症救治、复杂疾病诊疗、人才培养、临床科研及基层医疗机构技术指导等重要任务,是连接省级大型医院与基层医疗机构的关键层级,也是落实“一般病在市县解决”的重要载体。然而,当前地市级医院正面临“上下夹击、前后失据、内外交困”的困境:上级省级医院虹吸高端病种,下级县医共体截留常见病患者;外部面临医保总额封顶、患者流失等问题,内部存在运营困境、人才缺乏、效率低下等挑战。
针对如何实现高质量发展,她提出了“建体系、强智慧、创机制、提能力”的整体改革逻辑:通过构建“两层六级”服务体系整合资源,借助信息化建设打通数据,创新绩效考核、成本控制等机制提升能力,最终实现“促进患者回流、控制医疗费用”的目标。同时,要聚焦重点人群(如老年人、孕产妇、肿瘤患者等)和重大慢病管理,强化出入院一体化管理,通过信息赋能、资源协同和有效激励,形成良性循环。
国家卫生健康委卫生发展研究中心健康战略与服务体系研究部助理研究员 苏剑楠
在高屋建瓴的政策解读为地市级医院高质量发展锚定方向后,主题演讲随即转入实践经验分享部分。接下来的环节由河北医科大学第二医院副院长阎雪担任主持人,引导来自各地医院的管理者们逐一分享在紧密型医联体建设、运营管理优化、临床质量提升等领域的具体探索与丰硕成效,让前沿理念与鲜活实践形成深度共振。
河北医科大学第二医院副院长 阎雪
郑州大学附属郑州中心医院首席质量官、全面质量管理办公室主任秦红英分享了医院的质量管理实践。她介绍,在国家一系列医疗质量管理政策的指导下,该院构建并持续完善“三级质控体系”,由医院质量安全管理委员会、38个专业质量与安全管理委员会、全集团150个质量与安全管理小组组成,实现横到边、竖到底、全院全员全过程的全面质量管理。
与此同时,医院规范层级管理,制定专业委员会制度汇编及运营管理规定,每周督导检查委员会运行情况,提升协同效能。实施多维度月度质控,由12个质控科室对全集团150个临床一级科室开展考核,并将结果运用于科室绩效管理和科主任评价;创新质控模式,上线TQM系统和一查件系统,实现质控信息化闭环管理;优化质控梯队,组建三级四类(院级直管专家、院级直管员、科级直管员;医疗、护理、行政、管控)直管员队伍,实现全院质量网格化管理。
实施目标管控方面,每年制定医院十大医疗质量安全改进目标和30大监测指标,每月召开评析会,指标改善率达100%;强化不良事件管理,将不良事件细分为12类,由12个职能科室分别管理,通过多种途径提升报告率,2025年6月每百出院人次报告不良事件3.51例,达到国家要求;深推专项工作,如VGU老年医学虚拟病房、手术质量安全提升行动、病历内涵质量提升等,全方位保障患者安全。
通过这些举措,医院取得了显著成效:2024年日间手术量突破2.6万例,平均住院日缩短至6天以内,国考多项指标获满分,住院及门诊次均费用持续降低,医疗服务收入占比逐步提升,资产负债率逐步下降,运营指标趋势向好,品牌影响力不断提升。
郑州大学附属郑州中心医院首席质量官、全面质量管理办公室主任 秦红英
民航总医院副院长应娇茜聚焦“双M会议(死亡与并发症病例讨论)”对患者安全的保障作用展开分享。她介绍,“双M会议”起源于美国,旨在通过系统性梳理诊疗全流程,发现管理漏洞而非追究个人责任,实现医学教育与质量改进的有机结合。
与我国传统的死亡病例讨论相比,“双M会议”具有显著差异:传统讨论多以临床单一科室为主,院领导参与度不高,侧重患者诊疗过程;而双M会议由院领导主持,覆盖诊疗流程、人文关怀、病案书写质量、病情告知、科室间协作等全环节,聚焦系统问题改善,而非单一科室复盘。
民航总医院在实践中,优先选择非预期死亡、严重并发症、重大不良事件及大额赔偿(≥30万)的病例进行讨论,遵循“以史为鉴、聚焦改进、避免争吵、拒绝责备”的原则,通过管理矩阵梳理时间节点、事件偏差及改进措施,明确正确做法与实际做法的差异,进而发现诊疗及管理中的问题。
为保障会议效果,医院规定住院医师、主治医师全年出勤率不低于50%,高年资医生不低于30%,出勤率与职务、职称晋升挂钩;以会议结束时的问题答卷率作为参会率依据,确保参与质量。截至目前,医院已召开16次“双M会议”,推动了深静脉血栓防治体系完善、手术流程优化等,为提升医疗质量、保障患者安全提供了有力支撑。
民航总医院副院长 应娇茜
河北医科大学第二医院医保办主任刘焕龙聚焦DRG/DIP支付改革下的医保管理实践。他指出,医保支付改革已进入全覆盖阶段,该院通过“病案质量提升、流程改造、成本管控”应对改革。
其中,病案方面,规范主诊选择与清单填写,通过系统映射实现临床诊断与医保编码自动匹配;流程上,推广预住院、日间手术缩短平均住院日,2024年日间手术达9000余台;成本管控上,成立行政MDT团队,分析科室数据,通过信息化减少临床医生操作负担。成效上,医院2023-2024年医保清算均实现盈余,为地市级医院提供了支付改革应对范本。
河北医科大学第二医院医保办主任 刘焕龙
圆桌论道:破局地市级医院发展的多元探索
主题报告结束后,会议进入圆桌讨论环节。该环节由河北省保定市第二医院党委副书记耿志辉主持,8位来自不同地区、不同类型医院的嘉宾分为两组,围绕“城市医疗集团背景下地市级医院高质量发展的破局之道”,从资源配置、运营管理、专科能力、患者服务、人才引育等多个维度,分享了因地制宜的破局经验。
保定市第二医院党委副书记 耿志辉
沧州市第五医院地处沧州市与天津之间,地理位置特殊。沧州市第五医院(青县人民医院)党委书记秦丽洁分享了医院在城市医联体建设中的经验:一是院级层面要有战略发展思路,明确支持哪些专业发展,通过医联体建设工作留住本土患者;二是科室层面要找准聚力提高的方向;三是定期总结评估对接的医联体及专科联盟工作,终止无效合作,推动有效项目落地,同时期待在运营管理方面与大型综合医院建立更紧密联系,带动整体提升。
作为紧密型城市医疗集团试点地区的总医院,内蒙古赤峰市第二医院承担着重要责任。该院党委书记付志广介绍,医院以眼科(国家级重点专科建设项目)为优势学科,遵循“长板做长”原则,将优质学科向基层延伸,与二级医院、一级医院建立门诊部,形成紧密联系。同时,医院联合28家成员单位(含民营医院),通过管理一体化推动整个医疗集团发展,延伸服务触角,提升区域整体医疗水平。
长春中医药大学附属第三临床医院院长朱国琪结合医院发展实践,强调医院高质量发展需打破DRG/DIP带来的瓶颈,要有前瞻性。他介绍,三年前,医院预判国家政策导向,扩大门诊量,安排主治医生全部出诊,开设早诊、午诊、夜诊及28个专病门诊(如肥胖门诊),使门诊业务收入与住院业务收入持平。同时,医院以国家绩效考核55项指标为基础,构建医疗指标管理绩效考核体系,整合13个部门的医疗质量问题,每月考核、通报结果并与奖金挂钩,形成良性竞争氛围,推动医院持续发展。此外,他认为医疗质量是发展根基,分享了从医务科科长到院长的管理经验,强调让临床人员参与质量管理,避免抵触情绪。
邢台市人民医院党委副书记、副院长刘登湘认为,地市级医院应走“医教研协同”发展之路:医疗上,注重重点专科的打造;教学上,具备完整体系,通过教学相长提升水平;科研上,承认与上级医院的差距,甘当“跟跑者”,同时锻炼人才和优化机制,逐步实现“领跑”。同时,医院关注医保基金特点,针对职工医保与居民医保的差异,做好病种管理,避免与下级医院抢病人,专注于县级医院做不了、省级医院因距离等因素难以覆盖的病种(如心脏急症、甲状腺肿瘤等),打造专业高地,实现强筋健骨,带动周边发展。
从左到右依次为:耿志辉、秦丽洁、付志广、朱国琪、刘登湘
衡水市人民医院副院长崔朝勃结合自身从医生到管理者的经历,强调医疗质量与安全的重要性。他分享,医院以“向死亡学习”为突破口,构建安全文化,院领导亲自参与死亡病例讨论,尤其是年轻患者、低风险死亡病例及有纠纷的病例,深入梳理问题。同时,强化三四级手术全流程管理,术前开展MDT评估,术中安排ICU医生守护,术后明确转科标准,实现闭环管理。此外,医院借鉴瑞士奶酪理论和海恩法则,鼓励不良事件上报,加强培训,提升全员安全意识。
在北京优质医疗资源密集的环境下,北京怀柔医院面临严峻的竞争压力。该院副院长贾凯提出,为此,医院明确定位,聚焦两类服务:一是急症处理,如卒中、心梗、危重孕产妇、新生儿等来不及转往市区的病例,确保留得住、处理好;二是慢病管理,依托慢病管理中心,辐射16家卫生服务中心,培训全科医生,统一诊疗规范,实现“小病在社区、大病转医院”。尽管此举导致门诊量下降,但患者受益,契合国家政策。他表示,医院虽不追求“高大上”,但坚持把基础工作做扎实,保障医疗质量与安全。
长治市人民医院同样面临区域医疗资源丰富、竞争激烈的环境。作为该院总会计师,王敏分享了医院在经济管理方面的实践:以成本为支点,打破“重投入轻效益”惯性,将DRG付费与科室成本、病种成本深度融合,分析药占比、耗占比、住院日、盈余点等,倒逼临床优化路径;推动业财融合,打通业务与财务数据,安排财务人员深入业务一线,分析设备全生命周期效益,整合B超、呼吸机等设备,提升使用效率;探索行政质控与内部控制结合,将内控纳入质控体系,延伸至所有行政职能口,覆盖全院风险点;推行“临床专科+行政专科”双助理运营管理模式,深入临床一线,助力科室管理,尤其在不计费耗材管理方面成效显著。
邢台市第九医院副院长王会峰认为,地市级医院高质量发展需以一定的患者基数为基础,而患者数量取决于医疗技术与服务能力。由于开展高精尖技术难度大,医院侧重提升患者服务,短期内形成规模和品牌效应:树立“全心全意、竭尽全力、千方百计”的服务理念;开展全年无假日志愿服务、每月1次患者家属座谈会、院领导每月随访30名患者;制定标准化服务流程;针对潜在患者开展义诊、筛查等。这一系列措施虽然未能完全阻止患者向省级医院流动,但成功为胸外科等重点科室保留了相当规模的患者群体,其中县域外患者占比达36%,为医院后续发展奠定了重要基础。
从左到右依次为:耿志辉、崔朝勃、贾 凯、王 敏、王会峰
总结:凝聚共识,共绘高质量发展蓝图
圆桌讨论结束后,耿志辉对本次会议进行总结。他表示,本次专题研讨会通过政策解读、实践分享与圆桌碰撞,为地市级医院在城市医疗集团背景下的发展提供了清晰路径:既要立足政策导向,构建紧密型服务体系;也要深耕质量安全,以数字化与精细化管理提质增效;更要聚焦特色优势,在资源整合与人才引育中找到差异化定位。
未来,期待以“鸿鹄行动”为契机,持续汇聚经验、凝练模式,推动地市级医院在城市医疗集团背景下实现更高质量发展,为健康中国建设贡献力量。
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