医院如何解决由绩效分配不均引发的矛盾？

相信所有医院都有员工发出过「为什么他的绩效比我多」的质疑。  

「不患寡而患不均」，什么才算是均衡？估计每家医院的答案都不一样，但有一个问题是肯定的，如果分配不均衡，注定军心不稳，影响医院和谐，进而影响发展。所以，分配的均衡问题是绩效改革中最重要的、也是最难解决的问题之一。  

目前，大多数医院都使用 RBRVS 体系进行绩效评价，而原版 RBRVS 体系主要是以业务量为导向，没有顾及科室间的协同，这就容易造成科室间分配不平衡。  

从数学角度看，原版 RBRVS 体系与按收入提成，基本没有区别，均是以业务量绝对值为考核指标的来源，核心区别是评价指标的侧重点，此体系侧重医疗项目的成本、技术难度等，项目收费侧重医疗收入。  

我国医院施行绩效改革前，大多以职称为考核标准，再制定一个分配系数，作为绩效分配的参照指标。此阶段，大多数医院内部相对和谐，因为参照指标是一个大家都能理解的等级制度。但单纯按系数分配，在一定程度上会打击员工的工作积极性。  

按系数分配和按工作量分配，可以算是分配的两个极端，都有一定的合理性。  

不能说按系数分配就是走老路、按工作量分配就是进步，核心还是要确定医院最需要解决的问题是什么。  

均衡才能稳定。中山大学肿瘤防治中心建立了核心工作绩效项目中综合系数、绩效岗位、考核指标的三维模型，这就是在工作量分配和按系数分配之间寻找属于中心均衡点的探索。

如何避免科室与科室间、人与人间

陷入对奖金的盲目比较？

 绩效管理不等于绩效分配。

 绩效改革调查问卷的结果显示，大部分中心员工工作的首要动机是「获得薪酬及物质奖励」。

 奖金仍然是激励一线员工最有效的手段，这也证明，绩效管理与绩效分配挂钩，可以大大提高运营效率。

其实，大多数医院的绩效管理都是围绕着「奖金」，大家也经常把绩效分配的过程比喻为「分蛋糕」。

跟同行一样，中心的绩效管理也与绩效分配密切相关，绩效考核的结果最后大多都反映在奖金的高低上，但中心的绩效管理，更像是「做蛋糕」的过程。

「分蛋糕」与「做蛋糕」，二者的本质区别在于「蛋糕总量」的控制。

「分蛋糕」是在中心层面，先从业务收入或者结余中，划分一定的比例作为奖金总额，然后再根据各个科室、各类人员的绩效考核得分进行分配。

在总额确定的前提下进行分配，很容易造成科室与科室之间、人与人之间产生利益竞争与冲突，某个科室的奖金高，必然造成其他科室的奖金低；某个人的奖金高，必然造成其他人的奖金低。科室与科室之间，人与人之间容易陷入对奖金的盲目比较中，而忽视自身的工作表现和对工作的贡献。

中心提倡的「做蛋糕」，是在基期（即工作量数据参考期）时根据运营情况设定基础的绩效奖金，各个科室再根据绩效目标开展工作，工作的成果通过一定绩效分配的核算规则，转化为绩效奖金，各个科室的绩效奖金总和共同组成全中心当月的总绩效奖金，也就是「总蛋糕」。

在这个过程中，科室的奖金与其他科室的奖金是相对独立的，不会因为其他科室的奖金情况而受影响。

因此，每个科室只需要专注自身的工作，把自己的「小蛋糕」做大，最终协助中心把「总蛋糕」做大。

「做蛋糕」的方式，避免了不同科室对不同绩效方案的公平性产生争议，优势是显而易见的，但部分同行可能会疑惑——这种方式会不会造成医院绩效奖金超出预算的范围？

其实这不仅涉及绩效奖金预算方式的问题，还涉及绩效指标与收益增长是否匹配的问题。基于「做蛋糕」模式下的多年实践，中心发现，绩效指标的平均增长与收益的增长基本吻合。

中心每年绩效奖金的预算与业务量密切相关，故尽可能精准预算业务的增长率，进而进行绩效奖金的预算，保证员工能够充分分享业务增长带来的收益。

此外，中心也会定期对绩效奖金与业务量进行配比分析，对绩效奖金发放规模和占比进行实时监控，对超出监控范围的不合理因素进行实时调整，以保证绩效奖金的发放可控。

只做增量的设计，可使所有人都受益。没有人因为改革受损，只是根据岗位不同、贡献大小，受惠的标准不同而已，这可从侧面保证了改革的成功。

把 「蛋糕」做大，使全员都成为受益者，再次证明：发展才是硬道理。

本文摘编自由中山大学肿瘤防治中心副院长彭望清、经济师谭翠章、绩效管理委员会秘书张宇杰共同编撰完成的《绩效解码》| 健康界出品

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