《精益转型》译者序

五年前在厦门的一次大会上，我分享了什么是精益医疗，一位护士长提问： “精益与品管圈（QCC）的区别是什么？ ”最近几年，在全国推广精益医疗的过程 中，也不断有人问：“精益在谈改善、谈解决问题，它和 QCC、PDCA 有什么区别 呢？”初次听到这样的问题时，我还不知道如何作答，但随着这些年累积的实践与 经验，我慢慢找到了答案。

很多医院在做的 QCC、PDCA 是通过一个个改善项目去提升质量、解决问题。这 些活动更多集中在护理方面，但是医院除了护理外，还有医疗、药学、后勤等职 能，它们相互影响着患者体验与医疗安全质量。这些跨团队的整体问题怎么改善 呢？改善之后的成果如何维持？单个项目改善之后，怎么推广到更大的区域？怎么 发动更多的人参与持续改善？怎样将所有单点改善串联起来，并与医院的战略方向相统一？

要回答以上这些问题，我们先来回顾一下精益医疗是什么。精益医疗是精益管 理思想在医疗行业的应用，探讨的是如何从患者角度出发，消除浪费，去构建一套 管理体系，不断地培养员工解决问题的能力，并创建持续改善的文化。希望每个医 护人员每天在每个地方都能够随处发现问题、解决问题、实施改善。这是一个系统 工程，长远来看，依靠一个人、一个部门之力是不可能做到的。

本人在思考如何系统性推进精益转型这一问题时，恰好有幸读到了涂尚德医 生的这本书，很高兴能将它翻译成中文，并带给国内医疗界。涂尚德医生结合自己 与团队过去多年在全球范围内帮助医院实施精益转型的成功与失败的经验，将这一 过程总结为“精益六步变革法”。他强调了建立示范单元的重要性，而不是一开始 就将其全面铺开，原因在于示范单元能够让大家快速看到效果，回击质疑并建立信 心，更重要的是培养起种子团队，为后续展开打下人才基础。他也明确指出从示范 单元推广到其他区域时，不是简单的复制粘贴。实践精益过程中，复制只能粘贴一些表面的作业标准、流程以及规章制度。如果建立了标准，但后续要遵守这些标准 的员工内心并没有转变，那这些努力也将会徒劳无功。

医生、护士在一线治病救人，直接给患者创造价值，医院其他同人应该去帮助 他们解决工作中的问题，支持他们将工作做得更好。涂尚德医生还指出各行政职能 科室 / 部门应该参与到全院的精益改善活动中来，并发挥自己部门的功能，从而帮 助整个医院持续改善。