《两道难题》 | 样稿参考

就在专科经营助理上岗前夕，有两道难题考验着华西医院高层。

难题一：运营管理部属于横向部门，牵涉多部门的事务，如何与各部门避免职责重叠和交叉?

这便涉及纵向职能部门和运营管理部的功能定位。最终敲定的结果是，前者负责职责范围内的决策，后者负责为前者提供决策依据。如此一来，华西医院的管理事务被切成两段，各负其责。

有人可能会问，将原来职能部门的事务切成两段有必要吗?

事实证明很有必要。

以人力资源部为例，可能现在很多医院仍面临华西医院2004年前后的“人手紧缺”矛盾。当时，华西医院总职工数突破5000名，但人力资源部只有8人。他们显然无法管得过细，也难以做出尽善尽美的人才规划、配置和动态调整，而运营管理部则可为其提供帮助。

两个部门都管人事，既要做到“不打架”，更要做好协同，弄清楚院内的人力资源究竟如何配置，如内勤和外勤各配多少，医生配多少，助手配多少，住院医生配多少，窗口配多少，等等。根据职责分工，运营管理部负责去做调查，翔实了解各部门的工作流程、岗位职责、月度工作量等，再基于这些数据进行测量和评估，然后形成完整的评估报告递交给人力资源部，接着人力资源部再依据评估报告作出决策。

“有了评估报告就有了决策依据，不再像以前那样凭印象批复申请。”程永忠说。

时至今日，运营管理部与人力资源部已有默契配合，后者只管宏观的人力资源政策，至于每个科室/部门设置哪些岗位、每个岗位配备多少人等均由前者先做调查和评测。因此，现在全院人员的调整，哪怕只是增加一个工人，都离不开运营管理部的前期调查。当然，运营管理部为了避免重复调查，至今已渐渐形成很多标准，每当需要增加人员，人力资源部只需对照既有标准即可判断是否增加及增加的数量。

比较典型的例子是，运营管理部制定了医院配备保安的标准。此前他们根据医院面积、巡视范围、所需时长等指标测算出医院每扩增一定面积需添补的保安数量。有此标准，医院增补保安时，无需再由运营管理部重复测算和评估，而只要依据标准即可做出相应决策。

同理，医院设备维修、门诊挂号收费、临床治疗组长等岗位的人数均已通过调查制定出直观标准，如日门诊量每提升380人可增加一个收费窗口；外科每增加9~12张床位可增设一个医疗组长岗位：内科则每增加15~20 张床位可增设一个治疗组，等等。

运营管理部与设备物资部（后并入采供维保部）的配合也是一样。以前，医院添置设备均由科室申请，可设备物资部的人员同样有限，每年面对上千份申请根本无法逐一去评估其合理性。自2005年起，运营管理部承担起采购前的评估环节，即调查现有同类型设备的使用情况、新设备的利用率、配套设施是否完整、使用人员能力高低、投入产出比等，通过一系列数据综合测评每项申请的合理性。

运营管理部还会跟踪设备购进后的使用率。如果远低于此前申请时的描述，他们会帮助分析使用率低的原因，并协助寻找改进策略。与此同时，将该科室列入“黑名单”，次年采购不优先考虑其申请。

在程永忠眼里，运营管理部之于医院运行彰显出两大功用：

其一，与纵向的职能部门相互协同，通过提供决策依据促进医院精细化管理；