管理新主张｜吴英锋：学科发展是医院的命脉和灵魂

潞河医院吴英锋院长访谈视频(标清)

吴英锋简介：

首都医科大学附属北京潞河医院院长

曾任首都医科大学宣武医院副院长

外科学博士，血管外科主任医师，教授，博士研究生导师

北京医院协会理事、医保专委会主任委员

国际血管联盟非血栓性静脉疾病中国专家组副组长

健康界：从宣武医院副院长升任北京潞河医院院长后，在医院管理方面，您关注的重点是否有发生变化？作为院长，您是如何来为北京潞河医院制定发展路径的？

吴英锋：我到潞河医院已经满两年了，这两年经历和在宣武医院做副院长是完全不一样的，学习了很多。在管理方面啊，实际上是从管理几个部门，到进行全院的统筹管理，所以整个管理的广度，就大得多。

作为院长，作为一家医院的法人，主要做的事情有两件。一个是医院的发展；第二个是医院的稳定。稳定和发展啊，是辩证分不开的。谈发展就离不开学科建设，谈稳定就离不开经济运营。这两块呢，对于潞河医院现在来说都非常重要。

我们需要让老百姓，需要让我们的员工有更好的获得感。那么经济运营呢，那就是开源节流，这方面我们实际上有一系列的举措在做这些工作。同时呢，不要忘记学科发展。我老说学科发展是医院的命脉和灵魂，它实际上是诗和远方。但是学科发展呢，又不能一蹴而就。所以稳定的前提下，才是发展的基础。

潞河医院没有一个全国特别知名的学科，但是我们学科普遍基础都不错，在北京地区应该说，在学科的排名和评价当中啊，也都不太落后，甚至可以说我们有十个左右的学科在北京市的排名都是非常靠前的，这是医院发展的基础。

那么这些学科呀，它的发展我一直也在学习、在揣摩，如何让虽然在北京是一流，但是不太出名的学科，如何让它建设得更加出名，在国内能形成一定的影响和品牌，这是我们当前领导班子要做的主要的事情。

这里边呢，第一，夯实基础。基本技能、基本操作、基本规范，一线的工作者一定是熟之又熟。基础不牢，地动山摇，所以在技术方面，我们加强了三基的培训、规范指南标准的贯彻和学习，要让他们在临床一线当中形成常态化的共识，这是基础。

第二，对于常见病和多发病，虽然各医疗机构都能解决，但是我想这是潞河医院的基本盘。我们每年有250万左右的门急诊的诊疗人次，平均一天9,000多人（次），我们有1,300张床（位），过往呢是5万多的出院人次，

大部分的是常见病和多发病，那么常见病和多发病，（在）所有医疗机构都能诊疗的前提下，我们如何能凸显出人民至上，让老百姓、让患者更满意，我认为是目前学科的竞争点之一，让老百姓花更少的钱能够解决问题，住院时间更短，满意度更高，我认为目前值得做。

第三块我们谈特色。学科建设不能一蹴而就，目前学科建设的起步点或者叫突破点，应该在特色专病专症，甚至亚专科上进行发展。所以我们也在着力培养、挖掘和发现这些潞河医院已经有的特色的专病专症和亚专科。

比如说我们的MMC（国家标准化代谢性疾病管理中心）做的很好啊，是京津冀的示范中心；比如说我们的黑痣（门诊），儿童的黑痣，这属于整形外科的范畴。我们在着力发现这些特色点，对于这些特色点，医院要给予全方位的支持，特色专病专症发展起来，让它成为全国的特色的时候，这个学科以点带面，学科水平会整体提升，那么整体来讲，也许五年，也许十年，未来它一定是一个在全国非常有名的学科，这是学科的具体发展路径。

我一直认为这个路径可以走，就是以专病来突破带动整个学科。所以说学科建设呢，主要从这三点，基础，常见病更满意，特色专症专病，从这三个方向进行突破。

健康界：作为血管外科领域的权威专家，您对于潞河医院血管外科的建设与发展有何规划？

吴英锋：我是血管外科医生，作为双肩挑干部，我的专业离不开血管外科。潞河医院既往的血管外科团队非常整齐，以介入为主，手术为辅，我想未来的发展呀，也是遵从我自己刚才的认识，要突出特色，学科才能发展

那么我本人呢，是搞下肢静脉专业的，我想下肢深静脉瓣膜的疾病，应该是这里边的主要病种。下肢慢性疾病在人群中占的比例非常高，全口径统计，在中国有1亿多人。从简单的静脉曲张，支柱静脉开始，包含下肢的肿胀，下肢的色素沉着，一直到溃疡，实际上这个人群也不少。重度的下肢静脉疾病，从中国的专家共识来看，在全国大概有2,500万人，这个病种实际上涵盖的人群并不少。

目前的患者，很多是辗转求医，得不到有效治疗。我想我们的发展呢，首先是基于临床需求，有患者需求，到我这里呢，能解决根本的问题，可能这是我们的核心点。所以通过这些病人的一些积累，我们现在能开展一系列的瓣膜的手术，包括深静脉和浅静脉的手术，这些手术方式，在国内不是每个中心都能开展，这些手术方式可以和国外的大的血管中心相平齐、相媲美，这是在手术的综合治疗上。

那么在这一块，我可以非常自豪地说，在过去几年间，（北京潞河医院）实际上就是能够收治来自全国30个省市自治区的患者。所以我这个专业也是一个特色专病，我想它也离不开我刚才谈到的学科发展的理念。

健康界：据了解，多年来您一直在潜心研究静脉瓣膜修复外科和血管组织工程学，能否透露一下您的最新研究成果？

吴英锋：我现在也是研究生导师，我带着几个博士和硕士，我们在共同做一些工作。那么首先呢，对术式的传承和创新做了一些工作，也有一些文章发表。我们现在有三个新的术式已经发展起来。

第一种，在传统的静脉切开、瓣膜修复的基础上，将两种术式进行了融合，修复了腔内的瓣膜，因为这个瓣膜要经常要受到检验，患者一直在用，它很快就有可能面临着失去功能的一个最主要的风险。不是瓣膜本身被破坏，是瓣膜的外壁，也就是血管壁的进一步的扩张和蜕变，所以我们在这个基础上，融合了两种术式，做成了腔内的瓣膜的悬吊修复，再加上腔外的包裹加强，那这是一个融合术式。这个术式呢，国际上鲜有报道，我们也在做临床研究，它究竟比我们传统术式好多少啊，假以时日，我想就会带给大家结果。

第二呢，是我们改变了传统的液静脉带瓣膜段的移植的方法。原来的移植是端端吻合的，就是我们取下一段病变的瓣膜的端的血管，然后再接上一个含正常瓣膜的血管。它带来的问题，下肢一旦移植成功，患者在使用当中，这种轴流，我们说的轴流是主干血管，这个血流的自然的反流的压力会很快破坏掉这个正常的瓣膜。所以我们采取了新的术式，是旁路移植的术式，我们保留它的主流干道，但是呢给它进行结扎，它在主流干道上的血流就受到了阻挡，那么通过旁路移植啊，带给它的逆向压力是小一些，所以这个瓣膜使用的时间会更长一些。这个术式呢，也已经进行报道，我们现在主要是在做临床的观察，这种术式究竟好不好，我们通过一定数量的积累和时间来看好不好。

第三个，实际上就是我们常见的下肢深静脉啊长了血栓，那么血栓呢，经过慢性的变化，会把瓣膜给破坏掉，所以我们患者有很大一类的这样的人群，若干年以前多个下肢深静脉血栓，腿肿的很厉害，若干年以后，这个腿继续又肿了起来，而且颜色发生了变化，最后一直到溃烂，这叫血栓形成后综合征。

那么对于这类患者，在没有可移植瓣膜的前提下，如何修复他们（的瓣膜）是一个很大的难题。现在我发明的都是个体化的手术，我们用他这个机化的血栓重建他的瓣膜，就用机化的血栓，它贴在血管壁上，那很厚的一层，我们说是这个软组织啊，肉啊这层软组织呢，我们把它再重建出瓣膜的形态来让它发挥它的功能，这一块的个性化非常强，并不适合所有的患者，每个患者都个性化分析后，才有可能重建成功。

这三个术式呢，我们也在做临床的研究，那么个案报道呢，也已经在SCI期刊上发表啊，这些都是在国际上领先的。

第二呢，我在研发相关的诊断设备。这个诊断设备，实际上是这样，下肢静脉是个笼统的概念，下肢静脉分三个体系，一个是浅静脉体系，我们最常见的就是静脉曲张，它在不曲张的时候，它是正常的体系；一个是深静脉体系，深静脉体系它是下肢静脉的主干道，浅静脉体系是它的附属干道；深浅静脉之间还有穿通静脉体系。

我指的体系不是一根血管，所以下肢的静脉非常之丰富，那么这三个体系之间的血流动力学非常的复杂，特别是在病变的血管，它就变得异常的复杂。那么一个患者来看诊，我们如何给他进行明确的诊断？目前主要是依靠下肢静脉的彩超，多普勒影像学检查，

我们甚至还可以用下肢静脉造影的方法，这是金标准，我们也可以用下肢的CTV/MRV等等，这种CT核磁的检查手段。但整体来讲，这些各有优劣，不能对疾病进行一个比较真实客观的、一锤定音的诊断。

我发明的这个设备呢，通过和浅静脉联通以后，通过它在静息状态和它在行走状态下的检测，基本就能推断出来，它是浅静脉系统有问题，还是深静脉系统有问题，还是穿通静脉系统有问题。所以这样的话呢，对于疾病的诊断大有裨益；那么对于治疗呢，也很有指导价值。

我们的样机已经生产出来，现在通过样机正在收集临床数据，我们希望通过临床数据一定量的收集以后，形成样机内部的分析软件，也就是我们的分析模型，分析模型出来以后，我们会加到机器里面啊，再去申报一个软件专利，那么硬件配软件，可能就是一个完整的机器。这个机器最后的期望值呢，是希望通过这个检测，通过我们自带软件的分析，给临床医生一个明确的指导。

同时呢，我也发现目前市场上的弹力袜，并不能适合所有的人群的需要。弹力袜现在都是一种模型，并不适合所有的腿型，那它实际上带来的问题就是患者的依从性很差。但是人群呢很多，有1亿人，所以（我们）在做这个专利的申报，已经（批）下来了，下面我就看看怎么把它转化形成产品，服务老百姓。

健康界：您是如何看待临床与科研之间的关系的？当前潞河医院的整体科研创新情况如何？在成果转化方面，医院给予了哪些政策支持？

吴英锋：临床医生用保有技术治病可以，但是因为人体太精妙，人体的器官也是相互影响的，我们总能发现一些问题，这些问题呢，只有通过科研的手段，把它认识清楚，研发出对策，一直到出现一些治疗方法和产品，再反哺临床，医学才能进步。所以说医学的科研，还有创新转化，对于医疗来讲，特别是三甲医院来讲，非常重要。如果我们是社区服务中心，你就完成基本的工作、常规的工作就可以了，但是对于区域医学中心，我们的任务绝不仅仅是用现有的手段治疗现有的患者。

那么近来呢，国家也一直在倡导科技创新，北京市也在打造四个创新中心，科技创新中心也在其中，通州区区委区政府非常重视临床研究和科技转化。我们说医院最多的资源就是临床患者，这个不同于大专院校和科研院所，因为这两类机构它们没有患者，唯有医院有大量的患者，而恰恰潞河医院又有这么多的患者，那么在临床工作当中发现问题，通过基础研究和临床研究，甚至科技成果转化，可以将我们发现的问题给解决，应用到临床患者的身上，这是一个非常正确的发展的路子。所以，临床医生也不单纯就做医疗就好了，

我们对于一些有能力、有想法的创新的医生，我们要给予他更多的科研转化方面的支持，让他成为真正的临床科学家。这个路子不适用于所有人，但是它一定适用于一些有能力、有想法，能做成事的同志们。

潞河医院呢，传统上讲有三个平台，一个是内分泌研究所，一个是神经研究所，这是两个专业方向，比较固定的两个研究平台，还有一个中心实验室，那是对这两个专业之外的其他学科专业的一个叫补充也好啊或者叫承托也好。这三个平台做的工作，就和我们国内过往其他大医院一样，基本上是以基础研究为主，像申请国自然基金、北自然基金，我们做一些细胞蛋白、基因等方面的研究。这块研究，国家目前也在大力倡导，但是更重要的，我们需要有大量的患者，我们有临床的问题，基于这些问题的临床研究目前是越来越热。对医院来讲，也是我们应该重视和发展起来的。

临床研究从发现问题到解决问题，它离不开成果的转化，所以这是一个链条。现在全国、北京市包括通州区，都有一些非常好的政策，包括潞河医院，所以我想我们在这方面，起到一个很好的支撑、引导促通作用至关重要。所以在我们科研工作部管理基础科研的同时，我们在过去的两年当中，将机构办公室，也就是GCP临床试验的管理机构从医技部门调整为中层职能部门，目的就是加强临床试验的规范化的管理。

临床试验涉及药品的临床试验、器械的临床试验，甚至设备和特种食品的临床试验。潞河医院在过去已经积累了不错的基础，我们这三个方面的PI都有，我们的项目也都有，那么在这一块的规范整治上将会大大地促动，像我们的合作伙伴，药物也好，耗材也好，特种食品也好，尽快地要上市，这是我们GCP办公室。

在去年，我们还成立了成果转化办公室，这个办公室也是一个中层职能部门。它更多的是和企业合作，通过专利的转化，样机的试制孵育，一直到注册形成产品。

那么到目前，成立了不到两年的时间，我们已经转化了将近100个专利，转化的金额也突破了300万元，不多，但是起步速度、发展速度还是很快，让我们也感觉到了信心。在未来呢，我们将会借助北京城市副中心医产协同创新中心这个平台，把这项工作继续做好。

那么这个牌子是在今年（2023年）6月25号，由副中心管委会、通州区委区政府，还有首都医科大学，以及北京市的科委和卫健委共同来给医院授的这个牌子，目前也是副中心唯一的一个成果转化创新方面的牌子。

我们将打造好平台，欢迎通州区、北京市乃至全国的医疗机构，还有我们产业端的朋友们，都一起在这个平台上谋事，一起在这平台上跳舞。

通过这个平台，通过科研工作部、GCP办公室和成果转化办公室，我们就将潞河医院的基础研究、临床研究、成果转化，全部就涵盖齐全了。这条路基本上从架构上讲已经铺设完成。

我们也建立了系列的制度，包括我们现在基础研究对于经费的使用，现在推行的是包干制，经费的使用在负责人的引领下，要更加灵活，把钱花在刀刃上。另外，我们也出台政策，要配套国家级、省部级以及厅局级的课题经费。比如说，我们现在是100%配套国自然的项目，如果你拿到一个面上项目60万，医院100%匹配，也就是再给你60万。

当然我们对间接经费的使用，医院也做了明确的规定。科技成果转化办也出台了系列的制度，除了在架构上有建设，在制度上也有建设。我们首先明确专利的职务发明属性，也就是在潞河医院工作的同志们，你们获得的专利都是职务发明，所有权应该归医院而非个人，那么成果转化的分配也是根据国家和北京市的政策要求，70%的转化金额要交给个人，10%要交给团队。言外之意，如果你有一个100万的转化项目，那么70万要归个人所有，医院留下20（万），这20（万）里边，我们拿出1/4来激励成果转化办的同志们，所以医院最后剩下15（万）。

我们做了系列的制度，包括面向企业的三技服务，技术咨询等，这样的话呢，企业如果有需求，那么遵循这个制度，潞河医院可以全力地给予支持。

健康界：在现行的环境下，公立医院必须由过去粗放式管理向精细化管理转变。您对精细化管理是如何理解的？在您看来，实现精细化管理的关键点在哪儿?潞河医院在落实精细化管理方面采取了哪些措施？

吴英锋：精细化管理是高质量发展的内涵之一，提质增效、精细化管理、人才和技术要素，这三方面是高质量发展最重要的组成部分。精细化管理也是一个永远在路上的话题，精细化管理实际上涉及了医院管理的方方面面，不仅医疗，不仅科研，不仅教学，我们在后勤方面也有一些做法。我举个例子，我们门诊5点停诊，急诊是24小时开诊，那么门诊楼的热水器，也就是我们的热水炉，对它的管理，本着开源节流的这个方向，我们提出来，为什么患者离开医院，停诊以后，热水炉还要烧一晚上，24小时持续运行？所以后来我们研究出一个解决的办法——5点停诊，6点门诊关闭，那么开水炉能不能5点半断电，停止运行？第二天早晨6点热水炉自动开始运行烧水，等7点患者来的时候又能喝上热水，而且还是不是过夜的开水啊。无论从患者饮水安全的角度讲，还是从医院节能降耗的角度讲，我们做到了。

实际上很简单，就是购置了一个定时开关，所以很小的投入，就把这件事情给细化了下来，科学化、合理化下来，我认为这就是精细化管理的例子。比如我们门诊的扶梯，包括二楼平台的扶梯，一直在等速运行，我就提出个想法来，我说宾馆现在都是可以变速是吧，在客流少的时候，扶梯暂停，但只要人一来，它就开始开动起来，那医院可不可以做这项工作呢？调研的时候，我们好多同事说医院的病人多，突然启动他有可能会摔倒，提出来这么一个问题。但是后来我还是下决心说这个事情还是要做，因为从整体来看，这样（摔倒）的患者还是少的，对吧，我们也没听说哪个商场里说这个顾客就被摔倒了，对不对，扶梯都有扶手嘛，所以我们做了这项工作啊。目前呢，急诊24小时开诊，急诊地下一层到一层这两部扶梯我们就采取了这种模式，在空闲时间，它是暂停的，上去人以后，它就开始走起来。这都是精细化管理的例子，太多太多了，就是在一个小点上，我们把工作做极致。

这是个思想的问题，习惯成自然，是吧，但是呢，这个自然是不是最合理的？未必。所以我们考虑很多的事情也是这样。就像我们每天来上班，你的一举一动，你认为都是理所应当的，没有什么可推敲的，但不是这样，实际上你的每一个步骤，你都可以考虑可不可以再好一些，再优化一些。如果我们每个管理者都有这样的意识，我们的精细化管理将上一个大台阶。

健康界：您对潞河医院位于北京城市副中心这样的地理位置有什么样的理解？目前很多大型三甲医院也在通州区建设了分院。面对这样的变化和挑战，您将如何带领潞河医院从竞争中突围？

吴英锋：北京城市副中心，这是一个国家的战略，那除了疏解之外呢，北京新城的建设实际上为通州区和潞河医院提供了非常好的一个政策环境背景。优质医疗资源齐聚副中心，给我们带来了机遇和挑战，但是我想，机遇和挑战是并存的，优质医疗资源引入，让我们更加便捷的交流，能够共同提升。

对于患者的诊治，我想一定要坚持错位发展，毕竟人口相对固定，那么我们也不期望很多外地的患者来京诊治、来副中心进行诊治，所以服务属地的职能是主要的，那么在这个背景下，我们有自己的想法。竞争会实际存在，从医院的发展和稳定的角度来讲，我刚才说了，我们要强三基，我们要对常见病和多发病啊，要把它作为我们的基本盘，作为一个竞争点来进行运营。同时，我们也会发展一些特色的专病专症和亚专科，来进行长远的发展谋划。在这里面呢，一定要提出差异化发展，我们很多来到副中心的医院都有自己的特色和专长，很多都是在全国一流的，非常有名的，我们要向他们学习，在这些专业上，我们要谋求更多的发展，医院要给予更大的支持。

实际上，我们深深地领会人民至上的含义，结合潞河医院目前在优质医疗资源齐聚副中心的背景下，我们更深深地认识到人民至上的重要性，所以我们提出来要善待每个来者，我一直是在大会小会上强调这句话，这句话不说700遍是不会终止的，这就是我们的理念。

所谓善待每个来者，就是让每个患者、每个陪属、每个来访的朋友，让他们来到潞河医院有全新的感受，有最满意的感觉，这是我们努力的目标。我想如果这么做到了，那么我们高质量发展也就能做到了。

鸣谢单位：神州细胞工程有限公司

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