《红观·健谈》第5期 | 对话望海康信创始人、董事长段成卉： 如何以数字科技赋能医院管理？

《红观 · 健谈》第5期(标清)

正值望海康信20岁生日之际，《红观·健谈》栏目，健康界创始人、总裁赵红对话望海康信创始人、董事长段成卉女士，围绕医院高质量发展的课题，给医疗行业带来了丰富又敏锐的观察视角。

健康界赵红：近年来，围绕医疗系统有一些高频词汇，比如说：公立医院高质量发展，医保支付方式改革，二、三级公立医院绩效考核……那么，在这样一个大的形势背景下，您认为医院发展面临哪些机遇和挑战？

段成卉：首先我认为挑战大于机遇。挑战之所以大，是从2019年开始，频发的这些政策制度，都是为了让医院进入高质量发展、经营管理更加精细的路径。过去蓬勃发展的二三十年，是上一轮医改带来的，现在因为人口结构的问题、医保节制的问题，也因为医院的规模和服务人口的匹配的问题，挑战最大的是公立医院由以前的加成、扩张，变成怎么在有限的资源下服务于现在百姓的需求，服务于医保支付的要求，这个挑战是巨大的。

至于机遇，坦率地讲，我认为大健康会是中国最重要、最确定的需求。

健康界赵红：您一直深耕医院运营管理赛道，那您认为医院运营管理对于医院应对时代挑战有着怎样的作用和意义？

段成卉：过去的管理者是主动的，就是希望把医院管理好、管理明白、管理清楚。所以，过去20年，我们大部分客户，都是行业中的先进医院、精英医院，因为他们的管理思维、管理理念、管理目标实际上更清晰。

但现在不同了，现在的管理者是被动的，就是你不做（精益管理运营）都不行。

首先，医保支付改革，无论是DRG，还是DIP，并不简单是病源的问题，有病源不一定有收入，有收入不一定有利润，在有限的资源上要完成看病这个挑战，我觉得很多医院不会做，不知道如何入手。因此，我们目标上其实有很大的变化，就是不再讲规模了，而是讲规模下的价值医疗。

第二，组织上，我认为现在大部分公立医院组织，并没有和运营真正匹配，也就是说，在企业里特别重要的一个角色，COO（首席运营官），在我们的医院里并没有职业的训练过程。

第三，技术上和工具支撑上，大家还不熟悉。有人说望海做早了，我不这么看，如果不深耕20年，我不会对医院那么了解，不会那么贴近，但是，望海的机会，做精益管理、精益运营的机会，也就是刚刚来。应该看到，我们对这个行业的贡献，不只是卖产品和服务，我们需要在理念上、方法论上、优秀的案例上、优秀的精英管理者上做很多的培育。

健康界赵红：作为国内有名的医院HRP厂商，望海康信一直致力于医院精益运营信息技术与数据服务，服务的医疗机构接近4000家。据您观察，当前我国医疗机构在运营管理方面，还在哪些地方需要改善？

段成卉：对医院来讲，我们过去20年只完成了到部门级的（数据管理），也就是会计账、成本账、预算账、物资账，都能够整合到一个科室，能弄明白，这个挑战我们就做了20年。应该可以说，目前这方面完成的好的中国医院绝大部分都是我们客户。但是现在不同了，DRG、DIP以后，（数据管理）一下子要从部门级到病人级，这个数据量是几千倍的。

为什么要到病人级呢？因为DRG、DIP后面是病种支付，病种支付如果没有病人，就不会形成病种和病组，没有病种病组的业财融合，管理精细到每一个病人，实际上一个病组也管不了；一个病组管不了，就管不了一个诊疗组；一个诊疗组管不了，就管不了一个科室。所以，这个挑战之巨大，我认为现在医院有的已经知道很痛了，有些懵懵懂懂知道痛，但是，他们对这个挑战的预期不够。

健康界赵红：作为国内医疗信息技术企业望海康信的「掌门人」，能否请您阐述信息技术或AI技术能够给医院带来哪些革命性改变？

段成卉：我其实还挺期待的。每一个医生都有他的诊疗方案，有他的特长，有完全属于他和病人之间的对于诊疗方案的共识，所以没有标准。那在没有标准的环境中，其实信息技术的服务和支撑，挑战还是比较大的。如果不做临床路径的标化、资源消耗模型的标化，实际上是没有办法管理经济行为的。因此，标准化会成为将来AI、ChatGPT对于医生的一个Help（帮助）。

但是，我个人并不认为这是蜂拥而至的一个什么革命，或者说就能取代医生，或者说一个什么巨大的产业到来，我觉得它是一个Help（帮助），不要炒作，因为代替医生是很困难的，每一个病人独一无二。

我们知道到一个副主任医生差不多要经历15到20年，培养周期太长了，但是如果有AI智能和ChatGPT这样的Help（帮助），我们的乡村医生、基层医生，以及年轻医生的培养培训成熟会非常快。

健康界赵红：实际上，医疗行业很早就面临海量数据和非结构化数据的挑战。医疗机构以及信息化公司一直在这个领域艰难探索。请问您如何看待医疗大数据的商业机会？

段成卉：数据很大，但是没有大数据。数据大是因为医院病源多，我们是全世界就医人数最多的国家，每一天都在制造数据，但是为什么并没有形成大数据呢？

首先，颗粒度不够。我举个例子，比如说耗材，现在医保飞检对耗材的管理也是一个重点，但是我们会看到，仍然有很多医院：第一，耗材没有编码；第二，耗材的流程没有完整的链路；第三，耗材的账和使用，和财务、会计上真的没有关系。那就相当于这些数据并没有真正利用起来。

其次，没有标化。我们看到人员属性的编码，在医院不同部门打不通，设备也打不通，材料也打不通，药品也打不通。所以，做数据标准，我认为是大数据的前提。因此，望海也在推动行业的数据标准，和行业的专业协会、专家，以及我们特别优秀的客户一起，为这个行业做一些标准的分享。真正的标准是场景里来的，是我们那些最领头的、最优秀的医院，培养、使用了这些标准。那么在我们客户群中，就形成了View High（望海康信）的Language（语言），我们之间就能互通，因此我们做了八年的HIA医院运营分析报告分享。

第三，大数据的应用。你在不在那个场景里，你有什么资格，有什么能力获取那个场景？这个场景并不是一个定数，它是个流程，是个业务，是个业态的发生。所以我自己认为大数据这个产业，实际上你看到所有成功的所谓拥有大数据或叫大数据服务的公司，首先它要有很强的应用场景。

我认为大数据具备的条件：首先你要有那么多客户，让你与其合作制造数据；第二，你的数据不能断流，它是在场景里的；第三，你要真的去尊重这些知识资产，明白它们并不属于你，它本质上是属于那个拥有数据方的。

健康界赵红：您从2003年开始用信息化帮助医院做运营管理，到2023年您继续用信息化帮助医院做运营管理，您观察到的医院在运营管理的需求方面发生了哪些变化？

段成卉：我们过去因为支付改革和支付制度的补偿机制是药品加成和材料加成，所以医院实际上关心的重点和重心还是收入、规模，但是现在不一样了，因为现在相当于是病种定额付费，那成本就是天大的事情。无论你有多少病源，多少收入，如果你的成本匹配是亏损的，那医院就做一例赔一例，规模越大，亏损越大。因此，我觉得第一个改变就是成本意识。

好在现在的信息技术跟20年前不一样了。首先，像互联网技术、物联网技术，以及大数据平台整合的技术，确实这十年飞速发展，因此我觉得医院实现精细化管理的成本域管控是可以做到的。一方面，我们觉得是一个好的机会，市场来了；另一方面，我们会觉得“慢慢来”，因此，我也没有觉得特别冲动，“这个市场不会一夜春风”，它会随着客户的成长、进步，树立一些优秀的案例供大家的学习，变成一个行业的知识、能力。

健康界赵红：在经历医院运营管理需求变化的过程中，望海康信形成了什么样的产品体系来支撑医院的精细化运营管理？

段成卉：望海一直以来的产品，实际上是通过和技术团队合作走过了第一个阶段——成本核算，算是在中国创建了医疗成本核算体系，从院一级到科室一级到项目一级再到到病人一级。

第二个阶段是HRP，也走过了15年的路，就是把医院部门级的业财融合、账实合一、账账合一做成了。

第三个产品，我认为是ODR，就是运营数据中心。它是要以一个病人的角度管理，因为无论是DRG还是DIP，一个病人后面一定跟着一个编码，也跟着一个支付标准，也就是收入标准，这个标准后面就是资源消耗模型。如何建立资源消耗模型的预算和计划？

首先，一定是要基于这个病人的临床路径诊疗方案；

第二，一定要知道编码后面的价格，它和医保系统也要连接；

第三，它要被推到医生工作站，让医生实时知道他每一天下医嘱以后，还有多少资源可用。

应该说，HRP让望海成长、生存了15年，我觉得ODR会成为望海延伸的产品，包括我们的物联技术产品、云招采的产品，它会形成新一代的产品核心。我喜欢这种和客户一起成长的挑战，也喜欢这种能够追随客户发展的动力。

健康界赵红：您认为现在的产品体系是否能够满足当下医院运营管理的需求，还有哪些发展空间？下个20年，您认为哪些业务规划可以填补这些空白和空间？

段成卉：我认为在ODR的发展上，如果想要场景更加丰满、精细，覆盖面更大，坦率地说，以我个人的经验，可能真得走十年。ODR还是在围墙内的，它的围墙，可能会扩大到集团医院，更大的围墙是什么呢？就是病人回到家中，依然有医生的照护，依然有诊疗。想想老龄化的到来，也不远了，2030年算是个节点，我们医院如果还是靠“床”来解决老龄化的问题，肯定是不行的。所以如果ODR再往下的技术，就是Remote的技术，让慢性病人、长期康复的病人、小病不需要大治的病人，能够在家，作为我们的家庭病房。

我觉得这个时代之后的下一个技术，应该就是让更多的人在不同的场景里能找到自己合适的医生。远程诊疗不需要那么多人都到医院里，这个真正能解决医疗资源奇缺又匮乏的矛盾，所以我个人不是说单纯地迷信技术，但是我认为技术是解决这些问题的基础。

（以上内容部分节选自视频采访实录）

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