医联（共）体运营管理组织实施探讨

一、实施医共（联）体运营管理的必然性

为了提升基层医疗服务能力，加快推进分级诊疗，实现有序就医，解决群众“看病难，看病贵”问题，推动医疗卫生事业高质量发展，医联（共）体建设已经成为医改不断深入势不可挡的滚滚潮流。要落实好区域医疗资源合理配置，医联（共）体有效运行，必然绕不开医联（共）体的运营管理。

按照《医疗联合体管理办法（试行）》（国卫医发〔2020〕13号）文件定义，医联体包括但不限于城市医疗集团、县域医疗共同体（或者称县域医疗卫生共同体，以下简称县域医共体）、专科联盟和远程医疗协作网。实践中城市医联体多为松散型，主要采取专科联盟方式推进，重在突出技术支持和帮扶基层专科服务能力提升，运营管理仅涉及单项技术帮扶成本支出和帮扶专家劳务报酬，此处不作重点。以下重点阐述紧密型县域医共体运营管理组织实施，城市医疗集团可参照实施。

二、政策依据

《国务院办公厅 关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（国办发〔2017〕32号）

《国家卫生健康委 国家中医药局 关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）

《国家卫生健康委 国家中医药局 关于印发<医疗联合体管理办法（试行）>的通知》（国卫医发〔2020〕13号）

《国务院办公厅 关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号）

《国务院深化医药卫生体制改革领导小组 关于深入推广福建省三明市经验深化医药卫生体制改革的实施意见》（国医改发〔2021〕2号）

《国务院医改领导小组秘书处 关于抓好深入推广福建省三明市经验 深化医药卫生体制改革实施意见落实的通知》（国医改秘函〔2021〕67号）

三、医共体运营管理的特点

医共体运营管理同单体医院运营管理一样，同样要以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等开展管理活动，对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理。

医共体运营管理除有上述医院运营管理的特征之外，不再仅仅是单体医院内部医疗资源的分配，更加侧重于区域内总的医疗资源分配和医保基金的合理使用，更加注重通过资源有效配置，提升医共体总体服务能力提升，实现降低病人外转率，减少医保基金外流，形成区域内医疗服务能力提升和医保基金风险降低的良性循环。

难点在于不但要做好专业技术人员、医保资金、关键医疗设备等人、财、物、技各种资源在医共体内成员单位之间的合理分配，还要指导各成员单位有效利用分配到的资源完成目标任务。

四、医共体运营管理组织实施

1.完善管理体制

健全完善的管理体制是医共体开展运营管理的基础，参考三明经验，通常做法是成立以行政区域党委书记和政府“一把手”为双首长，组织、宣传、编制、卫健、发改、财政、人社、医保等部门参加的紧密型医共体管理委员会(以下简称医管委)，医管委履行政府办医职能。负责落实国家、省、市、县各级有关医疗、医保、医药等法律法规政策和重大决策部署，统筹医共体建设的规划布局、投入保障、人事安排、政策制定、运行监管、考核评估和结果运用等工作。

医管委重点工作：

一是协调组织、人社、编制、卫健等部门做好医共体机构设置、医共体管理人员调配，明确医共体如何落实行政统一指挥（“一家人”）；

二是协调卫健、财政、审计等部门落实医共体启动资金来源，明确医共体如何实施财务统一管理（“一本账”）；

三是协调卫健、财政、医保等部门根据各成员单位功能定位，出台医保资金和财政资金的分配原则，明确医共体如何做好资源统一配置（“一盘棋”）。

2.明确组建方式

组建医共体首要的是明确区域内是成立单个医共体，还是成立2个或2个以上的医共体。实践中均有成功和失败的案例，通常行政区域内如果仅有1家医院实力强大，适宜于成立1个医共体；如果行政区域内有1家以上医疗机构综合实力相当，则更倾向于分别牵头吸收成员成立1-3个医共体，否则实力相当的医院融合极有可能出现文化和利益的激烈冲突；但区域内医共体最多不宜超过3个，否则失去医共体资源重整的意义。

医共体组建方式优劣势及应对措施：

3.开展医共体运营管理工作

（1）设立医共体总院和各分院区运营管理机构：

贯彻落实加强公立医院党的建设工作部署，实行党委领导下的总医院长负责制，全面落实从严治党的方针和要求，加强党风廉政和医德医风建设。选优配强医共体总院领导班子和管理团队。医共体各成员单位原有机构设置、机构名称、职工身份保持不变。医共体总医院领导班子由牵头医院领导班子套合构成。

医共体总医院党委领导班子可设:党委书记1人，党委副书记2人（其中专职1人），纪委书记1人，根据需要设党委委员5-7人。

医共体总医院行政领导班子可设:总院院长1人，总会计师1人，副院长3-5人。

按照“精简高效、分工明确、协同联动、运行顺畅”的原则，采取责权利一体、人财物统一的模式设立行政职能部门，医共体总院根据管理职能可设立“二室四部一中心”:党政综合办公室、纪检监察审计室、医疗质量管理部、人力资源及运营管理部、公卫健康管理部、后勤保障服务部、信息化支持中心。各部门工作人员由医共体内各成员医疗机构相应工作人员套合组成。

医共体各成员单位职能部门参照总院职能部门对应设置，各分院职能部门实行行政上各分院管理，业务由总院职能部门统一指导的双重管理。

医共体运营管理由总院长负责，总会计师协助分管，人力资源及运营管理部具体牵头，与其他职能相互配合，深度开展业财融合，做好医共体人力资源规划、医疗资源配置、医保资金分配、薪酬绩效和财务管理等工作。

医共体运营管理组织工作流程

（2）医共体运营管理具体实施：

①开展区域内医疗机构人力资源摸底，掌握医共体内现有各类人员情况；按照各院区功能定位，合理设置岗位；根据编制部门和人社部门核定总编制人数和实际人员，在总院和各分院区之间的进行人力资源规划和分配。

②开展医共体所有成员单位资产清查，按照各院区功能定位和医疗业务能力状况，重新分配医疗资源。

③按照医管委出台的医保管理考核政策，医共体总院统一与医保经办机构签订医保服务协议，并制定医保资金在医共体成员单位内部考核分配办法；推进医保支付方式改革，推行医共体“打包付费”和DIP（DRGs）兼容的医保支付方式。

④按照“两个允许”原则，核定医共体薪酬绩效工资总额和各分院区薪酬绩效工资总额，逐步完善动态调整机制，科学设计双向转诊机制，加快建立符合医疗卫生行业特点、有利于人才下沉和提升医共体整体服务能力的薪酬制度。

⑤组建医共体财务管理中心（设在人力资源及运营管理部），统一开展医共体总院及成员单位的预算执行、内部控制和财务管理，负责医共体各医疗机构的会计核算和统一管理，严格落实各项资金按规定用途使用，各分院大额资金使用由医共体总院审批。

（3）深度开展业财融合，全面推进医共体运营管理

①医共体业财融合更注重强调“统一行政管理”。明确党组织在医共体内部治理结构中的地位和作用，规范内部治理结构和权力运行规则，实行一体化管理的治理架构，提高医共体运行效率。

②医共体业财融合更注重强调“统一人员管理”。医共体应拥有内部人事管理自主权，实行编制分别核定，人员统筹使用，全员岗位管理，按照按需设岗、按岗聘用、竞聘上岗、人岗相适的原则，打破原有单位、科室、身份限制，实现合理轮岗、有序流动、人才下沉、统筹使用，提升人力资源使用效率。但医共体建设初期，一定要注意严禁总医院向基层医院虹吸专业技术人才。

③医共体业财融合更注重强调“统一业务管理”。统一技术规范和医疗技术人员培训，才能落实下沉帮扶和提升基层服务能力，必须根据不同类别医疗机构的服务能力和功能定位，制定相关疾病谱，明确医共体内各分院区诊治的病种目录，才能更好有效配置医疗资源。

④医共体业财融合更注重强调“统一公卫服务管理”。推进医防融合，健全防治结合、联防联控、群防群治工作机制，提高重大疫情防控和突发公共卫生事件应急处置能力。加快“以治病为中心”向“以人民健康为中心”转变，推进医疗服务与公共卫生服务协同融合发展，才能不断提升人民群众的获得感和幸福感，才能减少医疗资源的消耗，提高医疗资源有效利用率。

⑤医共体业财融合更注重强调“统一后勤保障管理”。医共体采取统一实现后勤服务社会化；统一用药范围、网上采购、配送药品、支付药款，通过处方延伸、集中配送加强用药衔接，方便患者就近取药；依托总院建立消毒供应、临床检验、医学影像、病理检测、心电诊断等中心，统一管理、统一质控标准，为医共体提供一体化、同质化服务，推进医共体内检查结果互认，减少重复检查等多种方法和手段，降低医共体综合运营成本。

（4）信息化建设是医共体运营的技术保障

只有在医管委主导下，由医共体总医院本着“节约高效、适度超前、整合利用”的原则，负责建设医共体统一信息服务平台，实现互联互通，充分获取医共体各成员单位内部运营管理、基本医疗(HIS、EMR、LIS、PACS等)、公共卫生、医疗保障、药品保障、综合管理等信息。充分利用云计算、大数据、移动互联网和人工智能等信息化技术，开展医共体线上线下协同服务，实现医共体内医疗卫生系统互联互通、数据实时传送、信息共建共享，才能为医共体科学运营管理提供客观全面的基础数据。